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erp建議
針對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)在ERP實(shí)施中可能遇到的各方面挑戰(zhàn)，以確保ERP成功實(shí)施的六個(gè)關(guān)鍵因素(領(lǐng)導(dǎo)和管理、與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合、項(xiàng)目管理、組織文化與新系統(tǒng)保持一致、技術(shù)、外部支持)為基礎(chǔ)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施的階段推進(jìn)特點(diǎn)以及各階段的業(yè)務(wù)與技術(shù)要點(diǎn)，我們建議從以下八個(gè)方面著手，來(lái)提高ERP實(shí)施的成功率。
建議一：建立商業(yè)案例，量化ERP收益
商業(yè)案例的主要內(nèi)容之一是投資與收益分析，通過(guò)收益分析，企業(yè)能夠從戰(zhàn)略層面論證ERP項(xiàng)目實(shí)施的必要性，從而在高級(jí)管理層達(dá)成項(xiàng)目實(shí)施的共識(shí)。全球經(jīng)驗(yàn)顯示，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與其集約經(jīng)營(yíng)程度與成正比，而明確投資目的，量化項(xiàng)目投資所帶來(lái)的收益，是企業(yè)集約經(jīng)營(yíng)的必經(jīng)之策，一般建立和分析商業(yè)案例則需要6-8周時(shí)間。
集約經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代企業(yè)可以把建立商業(yè)案例作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。對(duì)每一筆項(xiàng)目投資，要在項(xiàng)目開(kāi)始前測(cè)量運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，再用項(xiàng)目進(jìn)行中測(cè)量得出的改進(jìn)數(shù)據(jù)與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對(duì)比，得出項(xiàng)目實(shí)施的精確收益。通過(guò)評(píng)估每個(gè)商業(yè)案例的投資回報(bào)，來(lái)改進(jìn)投資決策的準(zhǔn)確性，促進(jìn)企業(yè)效率的提高。
采用商業(yè)案例可以使中國(guó)企業(yè)向集約經(jīng)營(yíng)快速邁進(jìn)。此前中國(guó)企業(yè)在ERP項(xiàng)目中較少用商業(yè)案例來(lái)論證投資的必要性，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)的ERP項(xiàng)目是企業(yè)資源管理的基礎(chǔ)應(yīng)用，很多企業(yè)認(rèn)為其必要性毋庸質(zhì)疑，無(wú)須從量化收益角度論證分析，它們對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)注仍停留在系統(tǒng)的上線和按時(shí)交付使用上。由于目前商業(yè)案例在中國(guó)的應(yīng)用還很不普遍，企業(yè)內(nèi)部缺乏量化收益和改進(jìn)的有效方法，因而應(yīng)從方法-論和人才的準(zhǔn)備入手開(kāi)始這項(xiàng)工作。
建議二： 確保外部支持到位
這里講的外部支持包括咨詢公司在ERP項(xiàng)目各階段整合業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的服務(wù)咨詢，也包括ERP軟件公司的必要支持。行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問(wèn)公司能運(yùn)用專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和方法來(lái)確保ERP項(xiàng)目與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并選擇最優(yōu)實(shí)施路徑，預(yù)先評(píng)估企業(yè)在組織和人員方面所需要的變革，提早規(guī)劃安排、使企業(yè)的運(yùn)作適應(yīng)新的系統(tǒng)，另外，咨詢公司在項(xiàng)目規(guī)劃中會(huì)總體考慮新系統(tǒng)的建設(shè)和與原有系統(tǒng)的整合。
落實(shí)這項(xiàng)工作能克服中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)普遍存在的外部支持不足的問(wèn)題。目前企業(yè)得到的外部支持不足的原因有三：第一，部分企業(yè)將 ERP定位為IT項(xiàng)目， 業(yè)務(wù)規(guī)劃不足，因而也缺少咨詢顧問(wèn)公司的參與;第二，在業(yè)務(wù)與IT整合過(guò)程中，因咨詢顧問(wèn)公司的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，給企業(yè)的支持也比較有限;第三，少數(shù)企業(yè)傾向于自行開(kāi)發(fā)ERP系統(tǒng)， 避免咨詢顧問(wèn)公司的參與。在來(lái)自軟件提供商的外部支持上，部分企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施中選擇使用尚未本地化的軟件，但在規(guī)劃中對(duì)廠商支持的需求估計(jì)不足。ERP的國(guó)際行業(yè)實(shí)踐表明，借助專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行ERP項(xiàng)目的規(guī)劃與實(shí)施將成為業(yè)界主流，自行開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)將面臨大量更新與維護(hù)的成本負(fù)擔(dān)。
建議三： 確保企業(yè)內(nèi)部支持到位
企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP項(xiàng)目的支持能使項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，對(duì)項(xiàng)目成功作出企業(yè)戰(zhàn)略層次的最高承諾。業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的支持可以大范圍地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，并有可能在公平基礎(chǔ)上有效地解決項(xiàng)目和變革可能帶來(lái)的利益沖突。IT部門(mén)的支持是對(duì)項(xiàng)目技術(shù)面成功的承諾，對(duì)項(xiàng)目技術(shù)因素的實(shí)施和新舊系統(tǒng)整合的結(jié)果有直接關(guān)系。上述三方面的支持能確保企業(yè)上下參與項(xiàng)目，所有人員使用新系統(tǒng)，并建立持續(xù)優(yōu)化機(jī)制來(lái)深化ERP項(xiàng)目所帶來(lái)的收益。
當(dāng)ERP項(xiàng)目由某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)起時(shí)，要獲得其他部門(mén)和最高領(lǐng)導(dǎo)層同等力度的支持需要經(jīng)過(guò)充分的溝通、討論、協(xié)調(diào)，以建立企業(yè)范圍內(nèi)的項(xiàng)目總目標(biāo)，并確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。當(dāng)ERP項(xiàng)目由IT部門(mén)牽頭時(shí)、項(xiàng)目目標(biāo)和必要性有待業(yè)務(wù)部門(mén)和高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。無(wú)論是業(yè)務(wù)部門(mén)還是IT部門(mén)發(fā)起的ERP項(xiàng)目，要想獲得高層管理者同等力度的支持，必須有效證明項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)，并預(yù)留一定的決策時(shí)間。確保內(nèi)部支持到位，是克服這些風(fēng)險(xiǎn)的有效方法。
建議四： 評(píng)估新舊流程系統(tǒng)整合的復(fù)雜性
通過(guò)考慮和維護(hù)新舊系統(tǒng)和流程的一致性，企業(yè)能有效保護(hù)已有投資，也有助于精確計(jì)劃項(xiàng)目范圍、周期、從而進(jìn)行合理的資源配置。詳細(xì)的評(píng)估能促進(jìn)企業(yè)設(shè)立切實(shí)可行的ERP項(xiàng)目目標(biāo)，使企業(yè)在項(xiàng)目投資決策上最優(yōu)化，并消除項(xiàng)目實(shí)施中的盲點(diǎn)，有效降低新舊系統(tǒng)整合的風(fēng)險(xiǎn)、提高項(xiàng)目成功的把握。
不少企業(yè)和項(xiàng)目組在ERP項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施中對(duì)新系統(tǒng)的建設(shè)給予高度的重視，卻對(duì)與原有系統(tǒng)和流程的整合欠充分考慮，有些企業(yè)和項(xiàng)目組即便把整合納入考慮范圍，對(duì)其復(fù)雜程度和所須工作量有時(shí)也估計(jì)不足。對(duì)牽涉范圍大、系統(tǒng)和流程復(fù)雜的項(xiàng)目，尤其需要行之有效的系統(tǒng)
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