如何建立有效的人才培養(yǎng)機制

隨著直銷相關法律法規(guī)的逐步完善，中國直銷行業(yè)迎來了一個嶄新的發(fā)展時代，不過，一個不容樂觀的事實也隨之出現(xiàn)，歷經(jīng)多年無序市場競爭后，行業(yè)內(nèi)德才兼?zhèn)涞娜瞬派跎�，已�?jīng)遠遠滿足不了企業(yè)發(fā)展的需求。筆者觀察后發(fā)現(xiàn)，一些新成立的內(nèi)資直銷公司，高達60%的高層管理人員是從老牌外資直銷企業(yè)跳槽而來，還有一些內(nèi)資直銷企業(yè)“病急亂投醫(yī)”，任用“網(wǎng)頭”充當操盤手，造成短期內(nèi)崩盤的惡果。

試想，如果直銷企業(yè)能合理解決人才問題，不僅能讓企業(yè)和經(jīng)銷商在困境中找到突破口，也能使企業(yè)在激烈的市場競爭中搶占先機。毫不夸張地說，任何一個企業(yè)的崛起和衰敗皆因人而起，如何制定一套合理有效的選拔人才、培養(yǎng)人才、合理定位及使用人才、留住人才、升華人才的發(fā)展機制，值得中國直銷行業(yè)乃至整個營銷行業(yè)認真思考。筆者建議如下： 第一，企業(yè)老板、投資人首先要從內(nèi)心把人才戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的頭等大事來抓，重視人才，愛護人才，舍得投入資金引進人才，花費時間培養(yǎng)人才，而不只是喊口號、走形式，做做表面文章而已；

第二，企業(yè)盡可能培養(yǎng)人才，而不是一味引進人才。企業(yè)可以篩選出忠誠度高、心態(tài)積極、品德優(yōu)秀的員工逐步培養(yǎng)，根據(jù)他們不同的性格特征、成長經(jīng)歷、教育背景、從業(yè)過程、個人規(guī)劃進行合理的定位、開發(fā)和培養(yǎng)。當人才成型后，企業(yè)可以根據(jù)實際需求進行合理分配，發(fā)揮他們的智慧與才華，促使其個人能力快速提升，并為企業(yè)創(chuàng)造最大價值，最終實現(xiàn)個人成長與企業(yè)發(fā)展雙贏。企業(yè)自身培養(yǎng)人才的優(yōu)勢顯而易見，尤其是從基層選拔培養(yǎng)起來的人才，一是熟悉企業(yè)產(chǎn)品，二是如果企業(yè)真正為他們提供了良好的職業(yè)發(fā)展平臺和晉升空間，由于人念舊情，他們的職業(yè)穩(wěn)定性相對較高；

第三，不管是高管，還是員工，企業(yè)當主動為他們制定符合志趣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，讓每位員工都能感受到老板對其前途發(fā)展的關注，而對于自身一手培養(yǎng)起來的人才則要給予廣闊的職業(yè)發(fā)展空間和優(yōu)厚的薪資待遇，所謂“榜樣的力量是無窮的”，其他員工看到此情此景，必定會爭先恐后奮發(fā)圖強；

第四，企業(yè)當提供一定的學習培訓機會，并制定、實施激勵制度。學習培訓是員工成長進步的搖籃，而有針對性的學習培訓機會是每一個有上進心的員工都需要的精神食糧，同時好的學習環(huán)境還可以產(chǎn)生凝聚力，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生依賴感；激勵是員工前進的動力，激勵方法包括制度的設計與軟激勵。在設計激勵制度的時候，企業(yè)需要充分考慮人才績效管理和分級分配，靈活運用各種方式，基于價值觀的培養(yǎng)和良好工作氛圍的打造，充分的個人尊重與個人價值的實現(xiàn)的軟激勵，往往能起到重要的作用。學習培訓加激勵可以催化直銷企業(yè)管理人才的快速鍛造，使企業(yè)文化理念實現(xiàn)快速復制成為可能；尤其值得一提的是，企業(yè)實施此項策略當遵循針對性及實效性強、定期考核、充分激勵、獎勤罰懶及兌現(xiàn)及時的原則；

第五，企業(yè)要給人才提供真正施展的機會，給予培養(yǎng)出來甚至招聘而來的合格人才一定的發(fā)揮平臺和合理的決策空間，而不只是給個“副”字頭的空牌位，頭銜大實權小，大事小情還得找企業(yè)老板親自御批，這種“丫鬟拿鑰匙當家不做主”的做法極易消磨人才發(fā)揮才能的主動積極性，甚至會傷害他們的自尊心，日久天長，人才要么蛻化成庸才，要么另謀出路，對企業(yè)長遠發(fā)展不利；

第六，同部門及工種可建立競爭評比制度，獎勤罰懶，激發(fā)員工工作積極性；同時建立、明確人才工作責任機制。人才工作是一項系統(tǒng)工程，必須明確責任。作為人才工作第一責任人，企業(yè)主管領導要親自抓、親自問，以自己的表率作用帶動和影響全體員工，要從創(chuàng)優(yōu)環(huán)境、創(chuàng)造機會、搭建平臺等方面，不斷完善人才的引進、培養(yǎng)、使用機制，推動人才工作再上新臺階，把人才工作納入崗位目標責任考核，考核結果將作為衡量企業(yè)綜合發(fā)展的重要依據(jù)，并對成績突出的部門和個人予以表彰獎勵；

第七，人才犯了錯誤，只要不是大錯，不是其主觀意愿和不負責任所致，應給予寬大處理，甚至對積極上進、主觀意愿良好的員工不但不罰還應給予適當?shù)目陬^鼓勵，以消除其心理負擔和創(chuàng)新顧慮，“洗碗越多的員工打碗的可能性越大”；

第八，為人才建立合理的階梯式、遞進式薪酬機制，個別企業(yè)老板舍得在挖來的外援身上一擲千金，而給陪伴自己一路風風雨雨走來不離不棄的原班人馬，尤其新兵“小鬼”，不管其現(xiàn)在擔當多么重要的角色，薪資在原有的基礎上略有微弱漲幅，因為在企業(yè)老板的潛意識里，該員工一直還是那個“小鬼”，而實際上隨著多年的磨練打拼，當年的“小鬼”早已成長為獨當一面的將軍，如果這時候投資人還拿當年看“小鬼”的眼神來看待這些已經(jīng)成長起來的員工，甚至在同等崗位和職責的情況下給外援以高額薪資，而自己人的薪資反而原地踏步，那原來的老員工必然會大受打擊，由此甚至產(chǎn)生離開的念頭，他們深知，只要自己一跳槽也會成為“香餑餑”，工資翻倍。為了避免這種情況發(fā)生，企業(yè)老板當適時給老員工升職加薪，這樣企業(yè)的業(yè)務關系、上下游渠道信息就會得到很好的保護，而且中高層管理人員尤其是常與外界市場接觸人員的相對穩(wěn)定，無形中給經(jīng)銷商和同行業(yè)傳遞了一個企業(yè)和諧、穩(wěn)定、人性化、發(fā)展空間大的信息，對市場、企業(yè)、員工、老板而言都是好事，可謂四贏。

《如何建立有效的人才培養(yǎng)機制》全文內(nèi)容當前網(wǎng)頁未完全顯示，剩余內(nèi)容請訪問下一頁查看。

第九，企業(yè)老板要學會從感情上親近人才。發(fā)揮人才的積極作用，關鍵是要關心愛護人才，最大限度地提高員工的生活、工資、福利以及醫(yī)療補助等待遇，切實關心員工的衣食住行、健康冷暖，幫助他們解決工作、生活中遇到的困難；協(xié)調(diào)解決子女入學、就業(yè)、人事代理、社會保險轉(zhuǎn)接等，真正做到用感情拴心，用待遇留人。同時，加大補助獎勵力度，大力引進重點環(huán)節(jié)緊缺性技能人才，為高層次人才脫穎而出創(chuàng)造條件。

由此可見，人才是行業(yè)規(guī)范、企業(yè)發(fā)展、團隊成長、市場倍增的核心推動力，直銷企業(yè)乃至整個營銷行業(yè)應當重視引進與培養(yǎng)人才，為他們提供良好的外部發(fā)展環(huán)境，促使他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展獻計獻策，同時實現(xiàn)自我最大價值。

如何建立有效的人才培養(yǎng)機制 [篇2]

杭州市糧食收儲有限公司是一家負責杭州市區(qū)政策性糧食的收購、保管、銷售和軍糧供應等業(yè)務的國有獨資企業(yè)。近年來，公司結合企業(yè)發(fā)展要求，堅持以人為本，抓住人才引進、培養(yǎng)、使用和管理等重要環(huán)節(jié)，采取多途徑、多層次、寬領域的多元化人才培養(yǎng)策略，不斷摸索實踐，初步建立了一套企業(yè)人才培養(yǎng)機制和管理辦法。

但是，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展和糧食購銷市場化改革的不斷推進，公司現(xiàn)階段在一定程度上面臨著青年人才流失和引進高技能人才困難的尷尬處境，而現(xiàn)有的專業(yè)技術和技能人才創(chuàng)新創(chuàng)效積極性也不是很高，這固然有政策導向的偏頗和體制局限性，但也有企業(yè)自身建設上的欠缺；有企業(yè)外部的原因，也有內(nèi)部的缺陷；有管理者的不足，也有人才自身的因素。主要表現(xiàn)在：職工收入整體水平偏低；隊伍分布不合理，人才資源相對缺乏；調(diào)動職工積極性的管理手段和效果不明顯；體制和政策限制制約人才優(yōu)化配置；人才價值取向日趨多元化等等。

企業(yè)吸引和留住人才最主要的無外乎兩點，一是收入，二是舞臺，而實現(xiàn)這兩點的平臺是培育適合企業(yè)及人才發(fā)展的企業(yè)文化。如果企業(yè)想要留住優(yōu)秀人才，不能只期望通過勞動合同或制度章程來約束限制，更要以真心待人，完善激勵制度，公平給予報酬，公正評價每位職工，讓一個好的吸納、造就和留住人才的機制可以凝聚優(yōu)秀人才在企業(yè)內(nèi)生根發(fā)芽、開花結果。

一、待遇留人——逐步改善職工收入水平

與社會平均水平比較，有了相對公平的收入保障，企業(yè)才有能力把需要的高素質(zhì)人才吸引并留住。企業(yè)應在逐步改善全體職工原來較低收入和福利待遇基礎上，著重提高優(yōu)秀人才的整體平均收入。一方面要適當提高新進大學生的初期工資待遇和技能工資標準，對新招外地大學生試行發(fā)放安家費，以強化基礎性保障作用，提高青年人才工資待遇的整體水平，使他們的薪酬與市場工資水平基本接軌，為吸引、留住人才提供必要的利益驅(qū)動；另一方面從工資、獎勵、成才等方面對特殊人才實行特殊的政策傾斜，為企業(yè)青年人才實現(xiàn)價值、貢獻才華提供政策保障。

二、事業(yè)留人——規(guī)劃資源為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造條件

盤活現(xiàn)有人才，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造條件，為其有效發(fā)揮潛能營造環(huán)境、搭設舞臺，鼓勵他們盡快在崗位上施展才華，做出成績。

定期做調(diào)查研究，做好人才儲備。分析國企外部環(huán)境、機遇和內(nèi)部人才狀況，了解預測現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結構、工作變化和預期可能出現(xiàn)的崗位空缺，在此基礎上制定分階段、分部門的配置方案，從現(xiàn)有人才中事先物色合適人員進行相應培訓以彌補空缺，做好人才儲備，確保未來用人需求。

建立多元化晉升途徑，拓寬發(fā)展空間。根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)不同，建立管理、專業(yè)技術、技能操作等“多梯路”晉升途徑或增資序列，個人可根據(jù)興趣和意愿進行選擇，在基層或一線崗位工作的人才也可能獲得比其他普通職工更高的待遇，使管理人才、各級各類專業(yè)技術和中高級技能人才都有廣闊的發(fā)展機會；根據(jù)企業(yè)工作實際和階段性工作任務，對重要任務設立科學保糧科研小組、基本建設項目組、課題攻關組等專項工作負責人崗位，為青年人才增加崗位實踐機會和鍛煉平臺，拓寬發(fā)展空間。

推行輪崗交流，實現(xiàn)最佳配置。把企業(yè)級領導干部崗位交流政策拓寬到中層一級，有意識通過組織協(xié)調(diào)拿出部分崗位供優(yōu)秀人才輪崗鍛煉，豐富工作經(jīng)驗，激發(fā)主動探索解決問題的積極性，實現(xiàn)人和崗位的優(yōu)化配置。崗位可涉及到工程、財務、業(yè)務、倉儲、黨務、行政等各方面，可交叉任職，使優(yōu)秀人才熟悉不同崗位的工作內(nèi)容和方法，開闊眼界，提高駕馭全局和主持全面工作的能力，同時也可防止一些重要崗位不良現(xiàn)象發(fā)生。

設置助理崗位，增加實踐機會。在分公司設置經(jīng)理助理、黨支部書記助理、科長助理等職位，分不同層次為青年人創(chuàng)造機遇，使他們有機會在實踐中學習和成長，增強領導和管理能力，讓他們充分感受到企業(yè)管理層對人才的重視，在公司里能得到培養(yǎng)和發(fā)展并將大有作為，也有機會脫穎而出被提拔到公司的領導職位或關鍵崗位上。

《如何建立有效的人才培養(yǎng)機制》全文內(nèi)容當前網(wǎng)頁未完全顯示，剩余內(nèi)容請訪問下一頁查看。

由此，企業(yè)在不斷壯大實現(xiàn)整體目標的同時，也為優(yōu)秀人才提供更多發(fā)展平臺，職工個人發(fā)展意愿更有可能融入國有企業(yè)整體發(fā)展大局，職工在為企業(yè)辛勤工作中，自身也得到持續(xù)發(fā)展和提升。

三、發(fā)展留人——通過培訓培養(yǎng)發(fā)掘潛力

根據(jù)崗位目標，對比職工現(xiàn)有管理和技能水平，了解其存在的能力差距并想方設法進行相應培訓和提高，使職工整體知識結構得到及時更新和補充，最終減少或消除這些差距以適應崗位要求。

豐富教育培訓內(nèi)容，分崗分人提供針對性培訓。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理和階段性實際需要，立足當前工作，著眼長遠發(fā)展，針對新入職大學生、糧食科技或工程類專業(yè)技術人員、管理、政工或技能人員等不同對象，分別確定不同培養(yǎng)目標和培訓內(nèi)容。在各有側重的同時，注重培訓內(nèi)容的融會貫通、互相借鑒，促進復合型知識結構的形成，特別要重視培養(yǎng)持續(xù)創(chuàng)新精神和實踐能力，不斷滿足企業(yè)發(fā)展對人才知識、能力的需求和人才全面發(fā)展的需要。

靈活多樣改進培訓方式。堅持個人自學與集中學習相結合、“送出去”與“請進來”相結合、在職培訓與繼續(xù)教育相結合、理論學習與技能培訓相結合、學習培訓與實踐鍛煉相結合，根據(jù)企業(yè)特點大力推行崗前、崗位、短期脫產(chǎn)、專項培訓和交流輪崗等靈活多樣、行之有效的培訓方式，廣泛開展崗位練兵、技能比武和學習觀摩交流活動，使培訓工作更加貼近職工、貼近實際，增強實效性。

選拔培養(yǎng)年輕后備干部。完善后備干部選拔制度，堅持組織考評與群眾民主推薦相結合，建立并完善后備干部信息檔案；加強對分公司領導崗位后備人才和其他關鍵、緊缺崗位的人才培養(yǎng)，有意識安排后備人才交流輪崗鍛煉和承擔重要任務，加強教育培養(yǎng)和實踐鍛煉，促進后備人才盡快成長；大膽提拔使用政治素質(zhì)好、工作實績明顯、富有創(chuàng)新敬業(yè)精神、群眾公認好的年輕干部在相應崗位上施展才華。對青年后備干部的考評應和一般職工的考評有所區(qū)別，從適應、執(zhí)行、合作、創(chuàng)新、業(yè)績等方面進行全面考察，并動態(tài)跟蹤、隨時了解其日常工作表現(xiàn)。

加大人才開發(fā)培養(yǎng)的投入力度。多渠道籌措經(jīng)費，對人才開發(fā)培養(yǎng)加大投入，加強國企內(nèi)部教育培訓的基礎設施建設，配備、完善必要的現(xiàn)代視聽設備，使培訓更直觀，互動更方便，提高培訓效率；逐步開展并有計劃選送優(yōu)秀人才參加各類高層次培訓，學習先進管理經(jīng)驗、管理理念和方法及先進儲糧技術，提高理論水平和實踐能力。

四、機制留人——完善人才選用和激勵約束機制

美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工只能發(fā)揮其潛力的20%-30%，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮其潛力的80%-90%，其中50-60%的差距是激勵的作用所致。國有企業(yè)要想吸引并留住人才，就必須轉(zhuǎn)變觀念，樹立“是人才，做出成績就要多拿，收入就應當高”的意識，逐步建立健全有效的人才選用、考評、激勵和約束機制，做到崗位能上能下，職務能升能降，待遇能高能低，優(yōu)化人才成長環(huán)境，增強隊伍活力。

建立企業(yè)內(nèi)部競聘和試用制度。結合實際有計劃地分批確定一些領導職位和重要崗位，在企業(yè)內(nèi)部以考任形式實行競聘，堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，通過筆試、面試、演講等逐層淘汰選拔出工作實績、能力、綜合素質(zhì)突出和符合企業(yè)發(fā)展需要的人才，促進企業(yè)內(nèi)部年輕優(yōu)秀人才脫穎而出，發(fā)掘職工潛力并使之充分發(fā)揮；同時進一步完善干部正常退出機制，新提拔使用者任職后至少有半年的崗位試用期，經(jīng)考核無法勝任的，免去職務；在任者經(jīng)考核不合格或無法勝任工作要求的予以調(diào)整，使干部職工有動力也有壓力，工作中更愿意發(fā)揮積極主動性。

建立以業(yè)績和能力為導向的考核評價機制。規(guī)范崗位分類和標準，建立一套以業(yè)績?yōu)橹攸c，由品德、知識、能力等要素構成的良好的績效考核體系，通過實踐檢驗人才，做到以素質(zhì)論高低，以能力比強弱，以業(yè)績定優(yōu)劣。探索對企業(yè)各級各類人才的相應評價主體、準確的評價指標、有效的評價方法，不斷提高國企人才評價的科學性和合理性。強化各級各類人才所持各種資格證書的統(tǒng)一管理，確保證書既真實有效，又能得到充分應用。

建立有效的激勵和約束機制。建立重實績、重貢獻、靈活多樣的分配激勵機制，理性、量化、科學地設定國企內(nèi)部各類人才標準和相應工資水平，公開、公平、公正地運用上述考核評價結果承認職工的付出：一是調(diào)整收入分配結構，加大崗位工資比重，突出核心崗位、復雜勞動崗位、技術含量高的專業(yè)技術崗位和高技能崗位類別，強化對核心職工隊伍的建設和管理，對關鍵人才給予充分激勵，使其勞動貢獻能獲得合理回報，使人才愿意來，留得��；二是實行“以崗定薪”法，各級各類人才只要表現(xiàn)出色就會被安排在收入較高的崗位上，這一收入水平與社會上相比雖有差距，競爭力不強，但在國企內(nèi)部的人才價值上得到傾斜，可以產(chǎn)生一種相對滿意度。同時要把激勵機制與培訓、溝通、考核、輪崗等手段相互聯(lián)系、相互促進，并建立與之相對應的約束機制。

五、感情留人——培育優(yōu)秀企業(yè)文化提高滿意度

職工積極性和忠誠感是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。企業(yè)要把人才留住，通過各種方式使他們增加收入只是一個方面，同時還要積極推進企業(yè)文化建設，通過理念、文化、行為規(guī)范等各種方式和渠道營造相互尊重、相互理解、相互幫助、富有人情味的工作環(huán)境和職工與企業(yè)共同成長的良好組織氛圍。

積極樹立青年典型營造成才氛圍。對在企業(yè)發(fā)展各個領域做出突出貢獻的青年人才，加大挖掘、培養(yǎng)、選拔樹立和宣傳力度，采取評選“崗位能手”、“品牌青工”等形式，為青年人才在實踐中摸索出來的一些先進經(jīng)驗、方法和技術提供交流平臺，充分發(fā)揮先進典型的示范帶動和輻射作用，營造學先進、比先進、趕先進、爭當先進的濃厚氛圍，推動企業(yè)良性發(fā)展。

建立企業(yè)領導與職工雙向溝通的渠道。通過座談會、交流論壇、滿意度調(diào)查、合理化建議等方式，經(jīng)常性開展企業(yè)各級領導與職工的交流溝通活動，傾聽他們的心聲，讓他們了解企業(yè)發(fā)展目標并參與管理，同時也要積極為職工特別是優(yōu)秀人才提供展現(xiàn)才華的機會，讓他們在精神和人格方面得到尊重，感受到從上到下每一個人的投入都是有價值的。

試行企業(yè)內(nèi)部人才合理流動。與想要離開的人進行“離職面談”，了解深層原因，一方面通過不斷改善工作條件和環(huán)境，想方設法留住其本人或其他優(yōu)秀人才，另一方面如果優(yōu)秀人才確實因為工作環(huán)境、內(nèi)部管理、興趣愛好等原因而想離開的，應積極做好推薦引導工作，在整個公司范圍內(nèi)為他們調(diào)整合適崗位，做到人盡其才，盡量避免不必要的人才流失。

精神鼓勵要及時跟進。除了對有重大創(chuàng)新、突出貢獻的優(yōu)秀人才實行重獎之外，對在一定時期內(nèi)工作出色的職工要及時給予精神上的重視、認可和賞識，激發(fā)他們進一步積極工作的熱情和愿望，加深領導和職工之間的理解和信任，以真摯感情留住人才。

思想工作要多花心思。國有企業(yè)面對的職工多種多樣，有的需要領導關心，有的在乎薪水高低，有的希望自由發(fā)揮，有的愿意多參加培訓，由于牽涉到不同的人，企業(yè)的思想工作就更要多花心思，用不同方法對待不同職工，滿足不同層次需求，而不能一成不變或一體適用。企業(yè)在出臺政策前應花時間了解各層次職工的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

總之，企業(yè)要真正樹立“以人為本”的管理理念，把促進人才健康成長和充分發(fā)揮人才作用放在首要位置，倡導“只要你能干，機會就一定多；只要你肯干，收獲就一定多”的人才觀，把尊重人才、尊重能力的意識化為優(yōu)化企業(yè)管理和促進企業(yè)發(fā)展的實際行動，為企業(yè)各級各類優(yōu)秀人才提供施展才能的廣闊空間和舞臺，努力完善和營造鼓勵人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)、幫助人才干好事業(yè)的機制和環(huán)境，進一步促進企業(yè)穩(wěn)步健康可持續(xù)發(fā)展。

【如何建立有效的人才培養(yǎng)機制】相關文章：

如何建立溝通機制02-23

如何建立良好的激勵機制04-12

建立長效安全機制03-14

員工激勵機制的建立的意義11-24

如何建立溝通渠道10-12

建立安全生產(chǎn)長效機制工作總結11-08

如何與幼兒建立理解與溝通07-17

如何與客戶建立情感聯(lián)系03-10

如何有效溝通11-06