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如何用教練的方式幫助員工成長(zhǎng)
引導(dǎo)語(yǔ)：構(gòu)建教練式輔導(dǎo)的環(huán)境從兩個(gè)方面入手，一是激發(fā)員工意識(shí)，二是幫助員工樹(shù)立責(zé)任感。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的如何用教練的方式幫助員工成長(zhǎng)，歡迎閱讀!
1.激發(fā)員工自我意識(shí)，幫助員工樹(shù)立責(zé)任感
構(gòu)建教練式輔導(dǎo)的環(huán)境從兩個(gè)方面入手，一是激發(fā)員工意識(shí)，二是幫助員工樹(shù)立責(zé)任感。這是兩個(gè)基本點(diǎn)，要始終牢記，后面所有的技能和方法最終都圍繞這兩個(gè)基本點(diǎn)展開(kāi)，離開(kāi)了這兩個(gè)基本點(diǎn)，最終無(wú)法做到深度的輔導(dǎo)，甚至?xí)粏T工認(rèn)為是管理者在耍手段、炫技巧。
我們能影響和控制我們能意識(shí)到的事情，而我們意識(shí)不到的事情在控制著我們。我們能意識(shí)到的事情，我們可以做出判斷，它對(duì)我們是有利的還是不利的，我們可以知道它的狀態(tài)是什么樣子的，我們?cè)撊绾魏退嗵幒突?dòng)，進(jìn)而掌握局面;而我們不知道的事情，我們無(wú)法做出清晰的判斷，因此也就難以對(duì)其產(chǎn)生具體有效的影響。因此，作為員工績(jī)效教練，經(jīng)理首先要關(guān)注員工的意識(shí)激發(fā)，經(jīng)理要反思自己在與員工探討績(jī)效目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候是否關(guān)注了員工的意識(shí)，是否通過(guò)有效的方法激發(fā)了員工的意識(shí)。
什么叫激發(fā)意識(shí)?我們舉一個(gè)小例子來(lái)說(shuō)明。例如，我手里拿著一個(gè)“土豪金”顏色的手機(jī)，我說(shuō)：“小王，你看，這個(gè)手機(jī)的顏色是‘土豪金’的。”這種方式不叫意識(shí)激發(fā)，這是經(jīng)理告訴員工一個(gè)事實(shí)，員工沒(méi)有參與思考，只是被動(dòng)地接受了一個(gè)結(jié)果。下面，我們換一種說(shuō)法，就不一樣了，我問(wèn)：“小王，你看一下，這個(gè)手機(jī)是什么顏色的?”這時(shí)候，小王就要?jiǎng)幽X子思考了，就要在赤橙黃綠青藍(lán)紫各種藍(lán)色里搜尋，就像在自己的文件柜里找東西一樣，小王的意識(shí)就被發(fā)了起來(lái)，最終通過(guò)思考判斷，告訴經(jīng)理：“領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)手機(jī)是‘土豪金’的。”仔細(xì)體會(huì)一下這期間的區(qū)別，就能領(lǐng)會(huì)到何為意識(shí)激發(fā)了。
因此，激發(fā)員工意識(shí)的最有效的方法就是提問(wèn)。經(jīng)理和員工探討目標(biāo)和計(jì)劃的時(shí)候，要注意多問(wèn)多聽(tīng)，不斷地向員工發(fā)問(wèn)，“你是如何理解這個(gè)目標(biāo)的?你準(zhǔn)備從哪幾個(gè)方面著手開(kāi)展工作?你的第一步是什么?你現(xiàn)在有什么困難?你需要誰(shuí)的幫助?”等等。
當(dāng)經(jīng)理通過(guò)有效的提問(wèn)激發(fā)了員工的意識(shí)的時(shí)候，員工就能夠自己描繪工作目標(biāo)，并且在直線經(jīng)理的幫助下，反思現(xiàn)實(shí)，尋找可能的解決方案，最后決定為達(dá)成目標(biāo)自己要真正下決心要去做的工作。
意識(shí)激發(fā)的問(wèn)題解決了，員工的思維就被調(diào)動(dòng)起來(lái)了，參與感增強(qiáng)了。這時(shí)候，我們還要做一個(gè)很重要的事情，幫助員工樹(shù)立責(zé)任感。所謂樹(shù)立責(zé)任感就是把主動(dòng)權(quán)還給員工，讓員工自己決定想做什么，想通過(guò)什么方式和步驟進(jìn)行，通過(guò)這樣的方式幫助員工樹(shù)立完成目標(biāo)的責(zé)任感。我們知道，當(dāng)員工被命令、被告知、被期望負(fù)起責(zé)任，甚至被直接賦予責(zé)任時(shí)，如果員工沒(méi)有完全認(rèn)可它，績(jī)效是不會(huì)有所改善的。
關(guān)于樹(shù)立責(zé)任感我們也舉一個(gè)小例子來(lái)說(shuō)明。例如經(jīng)理在講課的時(shí)候需要一個(gè)白板，想請(qǐng)一個(gè)員工去幫忙拿來(lái)。于是，經(jīng)理說(shuō)：“小王，我們今天的課程需要一個(gè)白板，在小會(huì)議室里，你去拿一下。”于是小王領(lǐng)了命就出去了，結(jié)果去了之后發(fā)現(xiàn)小會(huì)議室里沒(méi)有經(jīng)理要的白板，那么，請(qǐng)問(wèn)，這時(shí)候小王會(huì)怎么做?通常小王就會(huì)回來(lái)復(fù)命說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)找到，小會(huì)議室根本沒(méi)有白板。”同時(shí)，小王心心里會(huì)想，“領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)搞清楚，害我白跑一趟”。實(shí)際上，這樣的方式是命令式的，不是員工自主選擇的，員工就會(huì)責(zé)怪上級(jí)，沒(méi)有責(zé)任感。下面我們換一種方式，經(jīng)理問(wèn)：“各位同事，今天我們的課上需要一個(gè)白板，小會(huì)議室里有，誰(shuí)能去幫我拿一下?”小王為了表現(xiàn)出積極的態(tài)度，就舉手說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)，我去吧。”結(jié)果去了之后也是發(fā)現(xiàn)沒(méi)有白板，這時(shí)候小王會(huì)怎么做?由于是小王主動(dòng)請(qǐng)纓，想為領(lǐng)導(dǎo)辦點(diǎn)事，結(jié)果去了沒(méi)有找到，小王肯定不想在領(lǐng)導(dǎo)面前丟了面子，接下來(lái)的動(dòng)作就是去其他地方看看，例如辦公室、儲(chǔ)藏室等，直到最終找到才能到領(lǐng)導(dǎo)面前復(fù)命，卸下心中的負(fù)擔(dān)。這就是樹(shù)立責(zé)任感的做法，簡(jiǎn)單地講就是將命令改成提問(wèn)，把主動(dòng)權(quán)還給員工。
當(dāng)然，員工會(huì)去做被經(jīng)理要求的事情，因?yàn)檫@是上級(jí)的命令，其中暗含著不完成就會(huì)有麻煩，就會(huì)被批評(píng)、被扣錢(qián)，甚至被辭退。這實(shí)際上是為了避免惹麻煩而不得不做的行為。但是為了避免麻煩而做事情是不會(huì)有好的結(jié)果的，員工只會(huì)做最低限度的努力，做做面子工程，保住基本利益，很難獲得大的創(chuàng)新和突破。
設(shè)想一下，如果經(jīng)理給了員工一個(gè)指令，而員工接受并且按照經(jīng)理的要求認(rèn)真做了，但最終結(jié)果不好或者做錯(cuò)了，接下來(lái)員工的心態(tài)是什么?通常，員工的第一反應(yīng)一般是責(zé)怪經(jīng)理，認(rèn)為經(jīng)理沒(méi)有想清楚，沒(méi)有安排好。實(shí)際上，最終的失敗可能是因?yàn)閱T工缺乏主動(dòng)意識(shí)、能力不足等原因造成的，也可能是因?yàn)榻?jīng)理的指令不清晰而導(dǎo)致的，但員工不會(huì)從自身分析原因，而是把矛頭指向經(jīng)理，責(zé)怪經(jīng)理指揮不力。在工作當(dāng)中，當(dāng)經(jīng)理安排工作經(jīng)常以命令的形式下達(dá)的時(shí)候，員工的自主意識(shí)就會(huì)完全喪失，面對(duì)工作的變化，缺少主動(dòng)思考和積極應(yīng)變，最終會(huì)導(dǎo)致員工抵觸、抱怨甚至和經(jīng)理對(duì)著干，工作中兩面三刀，明里一套，暗中一套。
經(jīng)理不給員工選擇權(quán)就會(huì)傷害員工的自主意識(shí)和自尊心，員工沒(méi)有辦法在缺乏自主權(quán)的環(huán)境中找回自尊，最終導(dǎo)致的結(jié)果是經(jīng)理傷害了員工的自尊并為這種行為承擔(dān)后果，這個(gè)后果就是員工的績(jī)效不佳，作為員工績(jī)效合作伙伴的經(jīng)理的績(jī)效也會(huì)受到直接的影響，造成兩敗俱傷的局面。
除非員工真正通過(guò)經(jīng)理的教練式輔導(dǎo)感受到責(zé)任，否則員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有切實(shí)的壓力，只會(huì)一味被動(dòng)地接受上級(jí)命令，上級(jí)作為所有工作的發(fā)動(dòng)機(jī)，發(fā)號(hào)指令，一旦上級(jí)沒(méi)有注意到，或者有了疏漏，員工的績(jī)效就會(huì)出問(wèn)題。這實(shí)際上是違背績(jī)效管理的初衷的，績(jī)效管理的初衷是提升員工的能力，解放管理者的時(shí)間，而經(jīng)理意味對(duì)員工進(jìn)行工作安排，發(fā)號(hào)指令，請(qǐng)問(wèn)，如何做到解放管理者的時(shí)間，又如何提升員工的能力呢?
所以，經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)，要注意方式方法的調(diào)整，轉(zhuǎn)變方式方法讓員工真正感受到責(zé)任，把主動(dòng)權(quán)交還給員工，讓他們學(xué)會(huì)對(duì)自己負(fù)責(zé)。
當(dāng)直線經(jīng)理做到了這些，工作目標(biāo)和具體的解決方案就不是經(jīng)理給予員工的，就不帶有強(qiáng)制性，而是員工自己選擇的。因此，員工的完成目標(biāo)和計(jì)劃的責(zé)任感就樹(shù)立了，管理者也就拿到了員工的承諾，剩下的時(shí)間只需要偶爾提醒一下工作的進(jìn)展情況就可以了。
當(dāng)員工的意識(shí)被激發(fā)，并且樹(shù)立了責(zé)任感，員工就能做到自動(dòng)自發(fā)地完成工作，經(jīng)理只是必要的時(shí)候提供一些指導(dǎo)和資源，幫助員工完成目標(biāo)即可。
2.有效提問(wèn)，積極傾聽(tīng)
教練的核心技能有兩個(gè)：一個(gè)是有效提問(wèn)，一個(gè)是積極傾聽(tīng)。
前文我們講到，要想激發(fā)員工的意識(shí)，直線經(jīng)理就不能“好為人師”，把自己的想法和思路全部告訴員工，一味地灌輸。直接告訴員工思路方法的好處是可以快速完成溝通，把目標(biāo)計(jì)劃說(shuō)清楚，但這樣做的壞處也非常明顯，當(dāng)經(jīng)理快速地和員工完成溝通的時(shí)候，其實(shí)經(jīng)理就是放棄了深度開(kāi)發(fā)員工潛能的機(jī)會(huì)，只是把員工當(dāng)成完成工作的機(jī)械人而已，當(dāng)成一雙手，而不是一個(gè)完整的人。當(dāng)被作為完成工作的工具或部件的時(shí)候，員工工作起來(lái)就會(huì)缺乏創(chuàng)意和激情。
因此，要想使員工深度參與績(jī)效管理，管理者必須掌握提問(wèn)的技巧和傾聽(tīng)的技巧。
提問(wèn)的最大價(jià)值是幫助員工啟發(fā)思路，讓員工自己找到解決問(wèn)題的方法，達(dá)到“激發(fā)意識(shí)”、“樹(shù)立責(zé)任感”的最終目的。而傾聽(tīng)是提出好問(wèn)題的基礎(chǔ)，要想幫助員工“激發(fā)意識(shí)”、“樹(shù)立責(zé)任感”，經(jīng)理就必須在提問(wèn)的時(shí)候，保持積極傾聽(tīng)、用心傾聽(tīng)、同理心傾聽(tīng)、換位思考地傾聽(tīng)，只有聽(tīng)到了員工的心聲，經(jīng)理才能提出更好的問(wèn)題，幫助員工思考更深入更具體的做法。
“有效提問(wèn)”與“積極傾聽(tīng)”相輔相成、互為補(bǔ)充，在教練式輔導(dǎo)過(guò)程中，經(jīng)理要交互使用這兩個(gè)技能。特別要提醒的是經(jīng)理應(yīng)該多聽(tīng)少說(shuō)，在充分傾聽(tīng)理解的基礎(chǔ)上，提出能夠幫助員工理清思路、發(fā)現(xiàn)答案的問(wèn)題，進(jìn)而把主動(dòng)權(quán)還給員工，讓員工自己做決定。
3.掌握最佳提問(wèn)順序-GROW法則
要想提出好的問(wèn)題，教練要習(xí)練最佳提問(wèn)順序，即GROW法則。GROW在英文里是成長(zhǎng)、長(zhǎng)大的意思，這是四個(gè)英文字母的組合，分別是Goal-目標(biāo)，Reality-現(xiàn)實(shí)，Options-選擇，Will—決心，借用GROW說(shuō)明提問(wèn)的順序，也是想提醒管理者注意，教練式的輔導(dǎo)最終是幫助員工成長(zhǎng)，這是經(jīng)理的唯一價(jià)值。
(1)明確目標(biāo)(Goal)。目標(biāo)包括最終目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)，兩者缺一不可。明確最終目標(biāo)是明確大的理想和抱負(fù)，幫助員工找到工作的意義，明確績(jī)效目標(biāo)是明確近期可控目標(biāo)，是在員工的能力范圍內(nèi)，運(yùn)用所謂摘蘋(píng)果原理，員工跳一下可以夠得著，通過(guò)短期努力可以達(dá)成，績(jī)效目標(biāo)支撐最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(2)幫助員工梳理現(xiàn)實(shí)(Reality)狀況。目標(biāo)明確了，那么現(xiàn)實(shí)是什么?現(xiàn)實(shí)都發(fā)生了些什么?員工在知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)方面存在哪些欠缺，在人財(cái)物的資源方面存在哪些不足，外部環(huán)境是什么樣的，什么人可能會(huì)影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，什么人支持，什么人反對(duì)?等等。
(3)幫助員工探詢可能的解決方案(Options)。針對(duì)目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)，有哪些解決方案可以選擇，是3個(gè)還是5個(gè)，還有更多嗎?這個(gè)環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的就是不斷追問(wèn)可能性，盡可能把選擇方案豐富化，便于后面下定決心環(huán)節(jié)做出更好的選擇。
(4)幫助員工下定決心(Will)。目標(biāo)明確了，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)判別清楚了，可供選擇的方案也已經(jīng)找到了很多，那么，這些方案的可行性如何?哪些方案可以立即實(shí)施?具體從什么時(shí)間開(kāi)始?哪些方案還有障礙或疑慮，如何分析判斷?
4.持續(xù)跟蹤，把主導(dǎo)還給員工
進(jìn)行績(jī)效實(shí)施的時(shí)候，經(jīng)理作為教練要持續(xù)關(guān)注員工的表現(xiàn)，在實(shí)施過(guò)程中給予反饋。作為教練的直線經(jīng)理要注意把“主導(dǎo)權(quán)”還給員工。注意，是還給員工，而不是授予員工，主導(dǎo)權(quán)本來(lái)就是員工的。
要做到這一點(diǎn)，作為教練的直線經(jīng)理就要注意溝通和反饋的方法，在對(duì)員工進(jìn)行反饋的時(shí)候，就不要急于發(fā)表見(jiàn)解，更不要輕易給出答案，而是要問(wèn)員工的問(wèn)題。例如：“你的報(bào)告的核心意圖是什么?你準(zhǔn)備怎么表達(dá)?你現(xiàn)在正在做的和你想要表達(dá)的一致嗎?如果存在問(wèn)題，那是什么，你準(zhǔn)備怎么解決，具體可以分成幾個(gè)步驟?”
當(dāng)直線經(jīng)理在績(jī)效管理實(shí)施中持續(xù)修煉GROW法則，持續(xù)關(guān)注員工的意識(shí)激發(fā)和責(zé)任感樹(shù)立，持續(xù)關(guān)注員工的主導(dǎo)權(quán)的時(shí)候，績(jī)效管理將是件快樂(lè)、輕松和有意義的事情。
在輕松和諧的氛圍中，直線經(jīng)理提升了自己的領(lǐng)導(dǎo)力，而員工也在直線經(jīng)理的教練式輔導(dǎo)下持續(xù)成長(zhǎng)。當(dāng)直線經(jīng)理持續(xù)這么做的時(shí)候，就做到了績(jī)效管理定位的要求，即幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助員工與組織一起成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理的價(jià)值!
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