- 相關(guān)推薦
亞馬遜公司電子商務案例分析
亞馬遜是如何從一家網(wǎng)絡書店，發(fā)展成為能夠與百年工業(yè)巨人比肩的世界級公司的呢?答案就在于其建立在技術(shù)創(chuàng)新之上的對新型商業(yè)模式的持續(xù)探索。當一頭波士頓矩陣中的現(xiàn)金奶牛，開始穩(wěn)健而又執(zhí)著地進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，它的競爭對手完全有理由感到恐懼。下面是小編為大家整理的分析亞馬遜公司電子商務案例，歡迎大家閱讀瀏覽。
亞馬遜公司電子商務案例分析 篇1
B2C模式下的“訂閱”式購物
這是一項被稱為“定購并省錢”的計劃，是亞馬遜網(wǎng)站專門針對一些日用消費品，比如包裝食品、洗漱用品、保健品、嬰兒用品等設計的自動訂購服務，類似于我們熟悉的報刊雜志訂閱。
用戶可以選擇那些需要經(jīng)常購買的商品，然后加入這個服務，并設定寄送的間隔時間。為了增加這項服務的吸引力，亞馬遜設置了很多優(yōu)惠條件，包括提供高達15%的折扣、優(yōu)先進行訂單處理和運送、允許用戶隨時更改或取消訂單、保持價格穩(wěn)定等等。這些優(yōu)惠條件看似普通，可一旦依托在亞馬遜這個地球上最大的B2C平臺上，吸引力就不可小覷了。
作為長尾理論的最佳實踐者，亞馬遜網(wǎng)站上提供的產(chǎn)品種類毋庸置疑是零售業(yè)中最為龐大的。尤其那些處于長尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亞馬遜能夠保證持續(xù)供給了。有很多亞馬遜提供的日用消費品，并不是在所有超市都能買到，即便有的話，也會經(jīng)常斷貨，或者是價格偏高。而亞馬遜則能為消費者提供穩(wěn)定的供貨，加上亞馬遜網(wǎng)購不收消費稅，并且提供免運費和其他折扣優(yōu)惠，讓這種“訂閱”式購物在價格上無懈可擊。
對于亞馬遜本身來說，推行這項“定購并省錢”服務雖然降低了商品價格，減少了單位銷售收入，卻能夠為降低庫存成本、增加用戶黏度帶來積極影響。尤其對那些長尾商品來說，由于需求量相比大眾商品要小得多，其倉庫出貨量很不確定。而當有一定數(shù)量的用戶加入這項“訂閱”式購物服務后，網(wǎng)站的進貨頻率和出貨量都變成可預測的。這些數(shù)據(jù)不僅是亞馬遜與供應商簽訂合同時的重要依據(jù)，也是其與供應商進行價格談判的有利籌碼。
數(shù)字音樂商店
我們都知道蘋果大名鼎鼎的音樂商店iTunes。實際上早在2007年，亞馬遜就推出了自己的網(wǎng)上音樂商店“亞馬遜MP3”。當時亞馬遜音樂商店的最大賣點，就是其銷售的上百萬首音樂均未采用數(shù)字版權(quán)保護技術(shù)。消費者可以將歌曲復制到多臺電腦、刻成光盤，或者傳到iPod、iPhone和微軟Zune上播放。在2008年Google首款Android手機G1上市前，亞馬遜與Google達成合作，將其數(shù)字音樂商店預裝到每一部G1手機。經(jīng)過幾年的發(fā)展，亞馬遜MP3在音樂愛好者心目中的影響力與日俱增。2009年，CNET的三名資深編輯曾對亞馬遜和蘋果公司的兩個數(shù)字音樂商店進行了一次全面評測，而結(jié)果則相當出人意料。
整個評測包括5個方面，分別是用戶界面、音樂庫、兼容性、音質(zhì)和價格。盡管在用戶界面和收錄曲目的數(shù)量上，亞馬遜MP3要略遜蘋果iTunes一籌，但在音質(zhì)方面，兩者打成平手。而在剩下的兩個方面，亞馬遜MP3得到的評價要比蘋果iTunes高出很多。亞馬遜銷售的數(shù)字音樂可以在幾乎任何音樂播放器中播放，而蘋果一如既往執(zhí)著于自有的音樂文件格式，并且只是從最近才開始提供不帶數(shù)字版權(quán)保護的音樂文件。在價格方面，亞馬遜MP3同樣具有優(yōu)勢，專輯的最低價格達到2.99美元，而一些熱門歌曲也可以用0.79美元買到。相比蘋果iTunes歌曲0.99美元、專輯9.99美元的一口價，亞馬遜MP3的低價策略成為吸引用戶的一個重要因素。
亞馬遜音樂商店的終極優(yōu)勢，還是價格。如果消費者在購買一首歌曲的同時，又被其它的推薦商品吸引，另外購買了一部價值200美元的MP3播放器，那么亞馬遜會非常樂意以0.79美元甚至更低的價格，出售這首歌。這種關(guān)聯(lián)銷售帶來的定價優(yōu)勢，是蘋果iTunes永遠無法具有的。當然，蘋果iPod對其數(shù)字音樂銷售的促進，亞馬遜短時間內(nèi)也很難復制。
效益及盈利模式分析
亞馬遜作為典型的B2C代表。網(wǎng)上店鋪的優(yōu)點是節(jié)約了時間和成本，消費者直接在網(wǎng)上選擇并且訂購產(chǎn)品即可，無需店鋪，供應商省去了場地和店鋪的鋪租。亞馬遜擁有1200多萬的顧客，遍及160多個國家，并且有64%的`訂單三來自重復性消費的顧客，亞馬遜永遠把顧客放在首位，充分體現(xiàn)了“顧客是上帝”的說法，這些廣大的顧客為公司創(chuàng)下了不少的經(jīng)濟效益而是放長線釣大魚，目光遠大，保證了日后的發(fā)展。而且IT技術(shù)作為亞馬遜的核心競爭力，融入到了亞馬遜的各個方面，使亞馬遜做得更好。
電商隱憂瘋長背后的采購難題。分析了京東高增長背后所掩蓋的采購渠道方面的難題，讓他們叫苦不堪,甚至給未來埋下巨大危機。比如長尾采購和庫存處理之間的矛盾，搶貨壓力和延伸采購之手艱巨等。我從亞馬遜模式看到中國電商還處于很初級的發(fā)展水平而感到嘆息。我希望通過對亞馬遜模式的詳細說明能夠讓大家真正欣賞到亞馬遜是如何通過技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)智慧，如何顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式，成為一代電子商務典范乃至無人可及的傳奇，點燃大家對電子商務的夢想和激情。1995年亞馬遜開始售出第一本書，而到2006年服務就遍及7個國家，擁有9百萬平方英尺的21個物流分檢倉庫。
亞馬遜最基本最開始的業(yè)務和其它B2C平臺一樣，出售琳瑯滿目的各類產(chǎn)品：美容，服裝，飾品，食品，體育用品，寵物用品，書籍，CDS，DVDS，電腦及其配件，家具，玩具，園藝產(chǎn)品，床上用品等等。但是讓亞馬遜與眾不同，成為一個巨人的還不是這些龐大的產(chǎn)品庫，而是它全心全力為客戶提供各種定制服務的理念。如果你第二次瀏覽亞馬遜網(wǎng)站，你將看到的不只是打折產(chǎn)品和特色產(chǎn)品，還能看到推薦產(chǎn)品，亞馬遜利用推薦引擎,默默的記錄和觀察你的一舉一動;同時如果你在你的硬盤植入一個曲奇，你會收到很多有用的信息：基于上次采購的建議;以及其它購買者的評論和使用說明等，極大地提高客戶購物體驗。
亞馬遜的技術(shù)模式分析
1、搜索引擎技術(shù)
一家網(wǎng)店，如果將其有的產(chǎn)品都一一列出，是沒有必要而且對用戶來說也是很不方便的。因此，設置搜索引擎和導航器以方便用戶的購買就成為書店的一項必不可少的技術(shù)措施。在這一點上，亞馬遜的主頁就做得很不錯，以書籍為例，它提供了各種各樣的全方位的搜索方式：關(guān)鍵詞快速檢索�？涉I入一個或多個關(guān)鍵詞的組合。關(guān)鍵詞包括作者姓名，書名或主題詞;作者檢索;書名查詢;出版社和出版日期查詢;有關(guān)兒童和青年人的書籍查詢;主題指南瀏覽。讀者通過在主頁左欄的主題瀏覽，以分類的方式查詢書目數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容。
除此以外，同時還提供了一系列的如暢銷書目、得獎音樂、最賣座的影片等等的導航器，而且在書店的任何一個頁面中都提供了這樣的搜索裝置，方便用戶進行搜索，引導用戶進行選購。這實際上也是一種技術(shù)服務，歸結(jié)為售前服務中的一種。
2、亞馬遜服務
現(xiàn)在，亞馬遜已然成了軟件開發(fā)者的樂園。在亞馬遜新近增加的家族成員中，有一個名為亞馬遜服務的子公司。亞馬遜通過亞馬遜服務出售其銷售平臺，向試圖建立或完善電子商務業(yè)務的公司提供整套的亞馬遜電子商務程序包。另外，亞馬遜還利用自己的軟件和技術(shù)，為其他電子商務公司建立完整的網(wǎng)站并提供技術(shù)支持。例如，塔吉特公司不僅在亞馬遜在線上開設了一家商店，而且還利用亞馬遜服務建立了自己的電子商務網(wǎng)站塔吉特在線并進行管理。
3、顧客的問題解答技術(shù)
除了搜索服務之外，亞馬遜還提供了對顧客的常見技術(shù)問題的解答這項服務。例如，公司專門提供了一個FAQ頁面，回答用戶經(jīng)常提出的一些問題。例如，如何進行網(wǎng)上的電子支付?對于運輸費用顧客需要支付多少?如何訂購脫銷書?等等。而且，如果你個人有特殊問題，公司還會專門為你解答。
亞馬遜公司電子商務案例分析 篇2
全球商業(yè)龍頭，重投入為基云服務蝶變
1994年，貝佐斯在西雅圖成立了亞馬遜公司，1995年7月，亞馬遜網(wǎng)站開始提供在線圖書銷售服務，25年后的今天，亞馬遜已經(jīng)成長為了全球市值最高的線上零售和云服務企業(yè)，其業(yè)務版圖還延伸到了線下零售、消費電子、云服務、流媒體服務等多個領域。
2019年，亞馬遜實現(xiàn)總收入2805億美元，同比增長20.45%，近五年的CAGR達到了27.24%。分業(yè)務來看：線上商店業(yè)務仍是亞馬遜的主要收入來源，2019年營收1412億美元，占總營收的50%，同比增長15%。亞馬遜第三方賣家服務收入包括傭金、FBA收入等，2019年營收538億美元，占比19%，同比大幅增長26%。亞馬遜云服務（AWS）業(yè)務2019年營收350億美元，占比12%，同比增長37%，依然保持高增速水平。訂閱服務業(yè)務以Prime會員為主，2019年營收192億美元，占比7%，同比增長36%。線下商店業(yè)務以全食超市（WholeFoods）為主，收入172億美元，占比6%。廣告收入為主的其他業(yè)務營收141億美元，占比5%，同比增長39%，增速超過其他業(yè)務板塊。
亞馬遜在美國線上零售市場一騎絕塵。
歐睿數(shù)據(jù)顯示，2019年亞馬遜在美國的線上零售總額達到1817億美元，占比為35.6%，而排名第二的eBay線上零售總額僅為282億美元，占比5.5%；沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務零售總額為265億美元，占比5.2%。
美國線上零售占比較低，綜合線下零售渠道后亞馬遜市場份額仍低于沃爾瑪
。2019年，美國線上零售額占社零總額的比例為11%，對比中國21%的滲透率水平而言，美國的線上渠道滲透率仍然較低。對應的，從全渠道市場份額來看，美國實體零售企業(yè)全面占優(yōu)，沃爾瑪市占率達11.6%位列第一，亞馬遜市占率為5.9%排名第二，排名3-5位的企業(yè)皆為實體零售企業(yè)。而從趨勢來看，美國的電商滲透率仍在穩(wěn)步增長，亞馬遜的市占率也在近十年間保持了快速提升，正在逐漸縮小與沃爾瑪?shù)牟罹唷?/p>
2019年，亞馬遜毛利率高達41%，但在大額履約費用及AWS相關(guān)技術(shù)費用影響下營業(yè)利潤率僅為5%。
2010年后，在第三方賣家服務、AWS及廣告等高毛利業(yè)務快速發(fā)展的驅(qū)動下，亞馬遜毛利率不斷增長，2019年達41%。然而，零售與AWS業(yè)務發(fā)展所需要投入的基礎設施擴張也帶來了大額折舊費用支出，扣除亞馬遜零售業(yè)務產(chǎn)生的履約費用及包含研發(fā)和服務器折舊的技術(shù)費用等費用項后，亞馬遜的營業(yè)利潤率約為5%。
AWS業(yè)務高速增長助力亞馬遜盈利快速上升。
2015年后，隨著AWS業(yè)務快速增長，亞馬遜的盈利能力得到了有效提升。2019年亞馬遜實現(xiàn)營業(yè)利潤145億美元，同比增長17%。其中，AWS業(yè)務表現(xiàn)依舊十分優(yōu)秀，全年貢獻了92億美元的營業(yè)利潤，占比63%。主要由零售相關(guān)業(yè)務貢獻的北美地區(qū)營業(yè)利潤為70億美元，同比略降3%，或與2019年中推出“一日達”配送時效升級所造成的履約費用及運輸成本提升有關(guān)。
蛻變：自營到平臺電商，打造持續(xù)高增長模式
在25年的成長過程中，亞馬遜從大量同業(yè)競爭者與傳統(tǒng)零售巨頭的夾擊中脫穎而出，除貝佐斯的個人能力與互聯(lián)網(wǎng)浪潮的推動因素之外，我們相信其成功背后中還有著諸如商業(yè)模式構(gòu)建以及戰(zhàn)略規(guī)劃演進等更深層次的原因。因此，我們對亞馬遜的發(fā)展歷程進行了復盤，試圖尋找推動亞馬遜成長的主要因素。
從市值角度看，亞馬遜的發(fā)展并非一帆風順。
亞馬遜股價自1997年上市后保持了快速增長的趨勢，直到2000年被互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅重創(chuàng)，其重資產(chǎn)模式開始被市場質(zhì)疑，股價一度下跌80%后總市值被eBay超越。此后，亞馬遜開始放緩履約中心擴張速度轉(zhuǎn)而深耕研發(fā)，相繼推出Prime會員、FBA（FulfillmentbyAmazon）服務，AWS、Kindle等創(chuàng)新產(chǎn)品及服務，公司逐漸重新被市場認可，于2008年市值反超eBay。自此之后，亞馬遜一騎絕塵，在估值相對較高的AWS業(yè)務快速成長的加持下，市值于2015年超越了傳統(tǒng)零售霸主沃爾瑪，成為美國乃至世界上市值最大的以線上零售為主業(yè)的公司。
在市值波動的背后，亞馬遜的經(jīng)營策略也在不斷調(diào)整，效果直接反映在收入增速變化上。復盤來看，亞馬遜的收入雖在逐年增長，但其增長率呈現(xiàn)出了一定的周期性。每當其收入增長率開始進入下行階段（除2008年經(jīng)濟危機），亞馬遜總能做出某些關(guān)鍵的調(diào)整使其收入增速重新回到較高水平。因此，我們將亞馬遜的發(fā)展歷程劃分為了三個階段：
第一階段（1995-2004）：以自營圖書音像制品為主。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)快速發(fā)展的背景下，亞馬遜依靠稅收優(yōu)惠帶來的低價優(yōu)勢及線上銷售帶來的SKU優(yōu)勢，超越了實體圖書零售商，實現(xiàn)初期的快速增長。2000年后，受制于圖書音像品類市場空間有限，亞馬遜收入增速開始出現(xiàn)下降趨勢。同時，亞馬遜不斷進行履約中心技術(shù)研發(fā)投入，履約效率得到了有效加強。
第二階段（2005-2014）：推出FBA，加速引入第三方賣家擴展品類。
亞馬遜選擇側(cè)重第三方賣家市場而非自營模式擴充品類，并于2006年推出FBA服務，將公司前期積累的優(yōu)秀履約能力賦能第三方賣家，憑借履約價格優(yōu)勢吸引商家入駐，拓展品類加速引流，實現(xiàn)收入提速。2010年后，亞馬遜重啟了履約中心建設工作，以進一步降低履約成本。
第三階段（2015至今）：推廣高ARPU與粘性的Prime會員。
在第三方賣家快速增長下，亞馬遜平臺品類豐富度已達到較高水平；此時亞馬遜選擇通過推廣Prime會員，提升客戶ARPU水平以加速成長。在大量前置履約設施投產(chǎn)和配送自營化平衡了推廣會員服務伴生的運輸成本上漲的情況下，2015年后，亞馬遜通過推出PrimeDay會員日及加碼增值服務等方式打造會員生態(tài)，實現(xiàn)了會員數(shù)量快速增長，帶動收入增長高位加速。
精髓：品類與流量為軸，F(xiàn)BA與Prime為驅(qū)動
貫穿亞馬遜成長歷程的底層戰(zhàn)略邏輯是“飛輪模式”，其中的關(guān)鍵在于吸引第三方賣家入駐增加品類豐富度，以及提高履約效率降低價格帶來的客戶體驗提升。
貝佐斯曾表示亞馬遜商業(yè)模式是“飛輪模式”，而公司成長的核心在于不斷提升客戶體驗�？蛻趔w驗的提升途徑主要有兩層：第一層：核心是不斷豐富品類，為用戶帶來更多選擇，主要途徑是吸引第三方賣家入駐�？蛻趔w驗的增長又可以帶來更多的流量并吸引更多商家入駐，形成第一層正循環(huán)的飛輪；第二層：核心是降低商品價格，主要途徑是加強履約設施建設，形成規(guī)模效應，從而降低商品的流通成本。
然而事實上，亞馬遜的“飛輪模式”是大多數(shù)零售企業(yè)的共通邏輯。
在亞馬遜形成規(guī)模擴張的護城河的過程中，起到關(guān)鍵作用的是其用以吸引第三方賣家并降低商品價格的創(chuàng)新方法和模式：FBA服務、Prime會員及起到重要支撐的履約設施和技術(shù)。
最直觀的體現(xiàn)是，F(xiàn)BA與Prime會員推出后，亞馬遜增速開始超過行業(yè)。
在2005年之前，亞馬遜的收入增速與美國網(wǎng)絡零售總額增速相似，其發(fā)展大多依靠于行業(yè)增長紅利。而自2005年后亞馬遜相繼推出Prime會員及FBA服務開始，其收入增速開始超過行業(yè)整體增速水平，增速中樞領先行業(yè)10個百分點以上。
其中，F(xiàn)BA服務起到了吸引第三方賣家入駐的作用。
FBA服務是亞馬遜針對第三方賣家推出的一站式履約服務，第三方賣家可以選擇支付一定的FBA費用，將貨物發(fā)送到亞馬遜的履約中心，收到訂單后由亞馬遜完成與自營商品幾乎相同的整套履約流程，主要包括：儲存、分揀、配送、客服和退換貨等。對于商家而言，在同等時效水平下，F(xiàn)BA服務價格通常低于商家通過UPS等快遞商自行履約的價格。因此，極具性價比的FBA服務有效加速了第三方賣家入駐，進而實現(xiàn)品類的快速拓展。
Prime會員服務起到了降低商品綜合價格的作用
。Prime會員降低商品價格的途徑有兩種：一是提供相關(guān)會員專屬優(yōu)惠活動，直接降低商品價格；二是向用戶提供針對自營商品和FBA商品的無限次免費高質(zhì)量配送，以減少運費的方式間接降低商品的綜合價格。
Prime會員的另一大重要作用是串聯(lián)FBA，將常規(guī)的飛輪模式升級為亞馬遜獨有的飛輪模式。
Prime會員在亞馬遜可以享有品類豐富的低價商品，因而通常具有更高的ARPU和粘性。高消費能力的Prime會員流量對于第三方賣家的吸引力遠高于普通買家流量，而獲取會員流量的方法則是通過購買FBA服務，將商品轉(zhuǎn)化為FBA商品納入Prime會員免費配送范圍。由此帶來的FBA商品的增多又會豐富Prime會員專屬的低價商品豐富程度，進而增強Prime會員體驗與價值，從而吸引更多普通用戶轉(zhuǎn)化為Prime會員，完成亞馬遜獨有的飛輪模式閉環(huán)。
通過升級版飛輪閉環(huán)，亞馬遜可以快速獲得購買FBA服務從而對亞馬遜履約產(chǎn)生粘性的賣家，以及開通了Prime會員的高粘性客戶，實現(xiàn)高質(zhì)量擴張。
而尋其根本，F(xiàn)BA與Prime會員的成功推廣背后，亞馬遜不斷研發(fā)擴張的`履約設施起到了重要的支撐作用。
履約設施研發(fā)有效降低了履約成本，使得亞馬遜能夠向第三方賣家推出低價高效的FBA服務，進而以降低商品價格的形式傳導到消費者端增強客戶體驗。履約中心臨近買家端的快速擴張與自建配送服務，進一步降低了末端配送成本，有效平衡了Prime會員帶來的配送成本，為Prime會員的大規(guī)模推廣打下了基礎。
FBA：降低商家流通成本，驅(qū)動品類擴張
圖書音像增速放緩，多品類擴張勢在必行
2006年，亞馬遜面臨第三方GMV及傳統(tǒng)圖書音像業(yè)務增速放緩的雙重困境，亟需進行品類擴張。
2005年前后，傳統(tǒng)圖書音像業(yè)務依然是亞馬遜的核心業(yè)務，2005年全年圖書音像類收入59億美元，占其總收入的70%。然而，自2003年開始，亞馬遜的圖書音像類收入增速開始快速下滑，自2003年頂峰時期的31%降至2005年的16%。同時，亞馬遜的第三方賣家GMV占比提升速度也在2005年前開始明顯放緩。
增長放緩的原因在于亞馬遜自營模式所側(cè)重的圖書音像品類市場空間有限。2005年時，美國書報雜志及文具類商品的個人消費支出為850億美元，僅占商品類個人消費支出總額的3%，說明圖書音像產(chǎn)品市場天花板較低。同時，以圖書音像制品為主的品類結(jié)構(gòu)受眾較小也難以吸引更多流量。因此，對于亞馬遜而言，快速開啟品類擴張勢在必行。
市場空間大、易于儲存且引流效果好的服裝品類是理想的擴張方向。首先，從規(guī)模角度看，2005年時，美國個人商品消費支出結(jié)構(gòu)中服裝鞋類商品占比為10%，金額達3105億美元，市場空間較大。第二，服飾類商品對于儲存及運輸條件要求較低，適于線上銷售模式。第三，服飾類品類消費頻次較高且受眾極廣，有利于平臺引流進而促進其他品類銷售。因此，亞馬遜選擇服裝品類作為擴張重點，于2006年推出享有獨立域名的服飾零售網(wǎng)站Endless.com和Shopbob.com，并于2009年耗費12億美元收購了線上服飾品類零售網(wǎng)站龍頭Zappos.com。
然而，服裝鞋類為典型的非標準品類，并不適合以自營的方式大規(guī)模擴張，原因有以下幾點：
1）選品及庫存管理難度較大。服裝鞋類商品的品牌、款式及尺碼等繁多，是典型的非標準品。非標品對于買手端的選品與采購數(shù)量要求較高，庫存積壓現(xiàn)象極易發(fā)生。同時，服裝品類換季頻繁，存貨折價情況嚴重，若有不慎將對企業(yè)現(xiàn)金流造成較大壓力。
2）服裝周轉(zhuǎn)率相對較低。2007亞馬遜存貨周轉(zhuǎn)率為11次/年，而耐克、GAP和美國鷹的周轉(zhuǎn)率在4次-6次/年左右，線上服飾零售Zappos.com的周轉(zhuǎn)率僅有2.5次/年。以自營方式引入低周轉(zhuǎn)率品類將會擠占公司現(xiàn)金流，減慢基礎設施擴張節(jié)奏。
3）批量采購優(yōu)勢不明顯。圖書音像及電子產(chǎn)品為標準品，適合以自營的方式向品牌方或代理商等批量訂貨以壓低價格。而服裝品類品牌方及供應商較多，難以充分發(fā)揮批量采購的低價優(yōu)勢。
因此，亞馬遜需要吸引第三方賣家入駐，以平臺的方式進行服裝等非標品類擴張。
賦能第三方賣家，降低倉運成本擴容品類
然而，依托第三方賣家擴張可以規(guī)避自營擴張的風險，但也會帶來用戶體驗變差等其他問題。第三方賣家發(fā)貨一般采取FBM自履約模式，通過自有倉庫與USPS等快遞商實現(xiàn)履約流程，售后服務也是商家自行負責。因此，相比于亞馬遜自營商品的標準化配送，第三方賣家提供產(chǎn)品的末端履約質(zhì)量難以控制，容易造成消費者體驗的下降。
針對此痛點，亞馬遜于2006年9月份推出FBA服務，旨在以自身完善的履約設施與先進的履約技術(shù)賦能第三方賣家，將第三方商品納入自營商品的供應鏈，在擴張的同時提升第三方商品末端履約服務的標準化程度，加強客戶體驗。具體而言，商家購買FBA服務后，可以在訂單產(chǎn)生前先將貨物發(fā)送到亞馬遜的履約中心進行儲存，收到訂單后再由亞馬遜進行分揀、配送、客服以及退換貨等標準化的全部履約流程。
實質(zhì)上，使用FBA服務的賣家與亞馬遜自營商品的買手職能十分接近，F(xiàn)BA商品與自營商品幾乎無差異。多數(shù)選擇使用FBA服務的第三方賣家會從供應商處直接發(fā)貨到亞馬遜履約中心，以此減少中轉(zhuǎn)運費，在此情況下，賣家并不經(jīng)手商品與末端服務流程，僅承擔商品及供應商的選擇工作。另外，在FBA模式又可以賦予第三方商品與自營商品相同的標準化末端服務的情況下，F(xiàn)BA商品與自營商品幾乎沒有差異。
亞馬遜實行嚴格的管控規(guī)則，解決FBA商品質(zhì)量不可控問題。除末端履約標準化外，通過第三方賣家擴展商品可能存在的最大問題在于商品質(zhì)量難以控制。對此，亞馬遜選擇對賣家進行嚴格的管理，賣家必須遵守亞馬遜的退款，運輸時間及用戶反饋相關(guān)的績效要求，訂單缺陷率（60天內(nèi)差評率及信用卡拒付率的綜合指標）超過1%的賣家賬戶就可能導致遭到凍結(jié)。從效果上看，由于對第三方銷售商品質(zhì)量的優(yōu)秀管控，亞馬遜得以實現(xiàn)合并自營商品與第三方商品展示界面及評論，即用戶所看到的商品評論只是針對商品本身而不針對商家，對于商家的賣家評分系統(tǒng)則處于二級界面。
舉例來說，我們在美國亞馬遜上搜索了一款特定型號的鍵盤，不同于國內(nèi)天貓京東等針對同一商品平行列出多個商家，亞馬遜在搜索結(jié)果頁面只列出了一個完全符合的商品鏈接；進入后，亞馬遜在一級界面僅展示最優(yōu)價格與相應的賣家和配送方式；其他出售相同商品的賣家鏈接則隱藏在二級界面。
進入二級界面后，可以看到55個賣家中8個使用了亞馬遜的FBA服務。在配送時間方面，第三方賣家通過FBA服務銷售的商品也擁有自營商品的當日達、次日達與二日達服務（時間因賣家商品寄送倉庫不同存在差異）。在價格方面，采用FBM自履約的商品綜合價格最低但時效超過七天，2日以內(nèi)高時效性的自營商品價格稍低于FBA商品。
品類瓶頸破局，助力平臺業(yè)務趕超eBay
對于亞馬遜而言，F(xiàn)BA模式固然極為優(yōu)秀，然而，2005年其主要競爭對手eBay的GMV達443億美元，遠高于亞馬遜100億左右的GMV規(guī)模，這意味著eBay當時擁有較高的流量與規(guī)模壁壘。在此背景下，F(xiàn)BA模式憑借其極高的性價比與多項衍生模式創(chuàng)新，實現(xiàn)了對第三方賣家的吸引，進而推動亞馬遜實現(xiàn)了對eBay的反超。
eBay與亞馬遜同時期創(chuàng)建，直到2006年仍是以C2C拍賣模式為主的平臺。eBay成立于1995年9月，初期僅開展C2C線上拍賣平臺業(yè)務，2000年9月在拍賣模式的基礎上上線了類似于常規(guī)的固定價格購買模式（一口價），但直到2006年，eBay才正式推出了獨立的定價模式交易平臺eBayExpress，當年以定價模式成交的GMV占比僅為36%。拍賣模式并不適合于銷售量較大的中大型商家，因此當時eBay平臺的主要賣家可能仍以個人及中小型商家為主。
eBay的GMV結(jié)構(gòu)與當時亞馬遜的調(diào)整目標高度相似。2005年時eBay剔除汽車拍賣GMV后的GMV總額為313億美元左右，其中消費電子，服裝和電腦GMV規(guī)模最大，分別為44億美元，39億美元和34億美元，占比為14%、12%和11%。而同時期亞馬遜的品類拓展方向正是服裝飾品和消費電子品類，因此從eBay手中爭奪第三方賣家對于亞馬遜來說尤為重要。
亞馬遜通過高性價比FBA服務賦能第三方賣家，獲得相對eBay的競爭優(yōu)勢。
由于人工成本較高，人口聚集地較為分散等原因，美國快遞運費十分高昂，通過UPS等快遞實現(xiàn)亞馬遜所提供的2日達和次日達等高檔配送服務的成本極高，因此，第三方商家通常選擇時效性為5天以上的廉價快遞服務進行自履約。而FBA服務則可以通過亞馬遜自身的履約系統(tǒng)賦能中小賣家，使其僅需支付價格低廉的FBA服務費，便可獲得包含高時效性快遞服務在內(nèi)的標準化履約服務，從而通過提高時效性吸引消費者實現(xiàn)增收。
一般來說，在第三方賣家選擇兩日達/次日達等高時效性配送的情況下，購買FBA服務的綜合成本遠低于自履約產(chǎn)生的綜合成本。
選擇了FBA服務的第三方賣家實現(xiàn)一次訂單履約需要支付的費用為：商家發(fā)貨至最近的履約中心段的物流費用FBA費用；而選擇直接通過UPS、FedEx等快遞服務商進行自履約需要支付的費用為：第三方賣家所在地至買家段的快遞費用。從原理上講，F(xiàn)BA價格較低的原因在于：1）FBA提供的履約流程中，亞馬遜首先會將商家貨物通過價格較低的干線物流方式合理分配到距離消費者較近的履約中心，從而降低快遞服務的使用里程，并提升末端配送時效，這一優(yōu)勢會被美國人口聚集地分散的特點進一步放大；2）亞馬遜議價能力較強，與UPS等快遞公司（2015年后開始部分自營配送）有較低的協(xié)議價格；3）若出現(xiàn)買家同一單購買多個商品的情況，亞馬遜可合并統(tǒng)一打包配送，攤薄每一件商品分攤的快遞費。
以一件重3磅的標準尺寸商品為例，假設第三方賣家與買家之間的距離為400km，與最近的亞馬遜履約中心距離也為400km。若要實現(xiàn)隔天達，選擇價格最低的USPS進行自履約的價格高為26.65美元。選擇FBA服務的第三方賣家需要支付的綜合履約費用為：賣家-亞馬遜履約中心段USPS的3天標準時效服務7.99美元5.42美元FBA費用（不含攤薄至每單后較少的倉儲費）=13.41美元，綜合價格僅為USPS價格的50%。
同時，美國人口聚集地較為分散的地理特征加大了FBA服務的優(yōu)勢。顯然，F(xiàn)BA服務的價格優(yōu)勢會隨賣家與買家間的距離增長而不斷提升。而美國的人口聚集地恰恰較為分散，加州舊金山至紐約的公路距離超過4600公里，東西海岸至德州的距離也超過2000公里，這一情況大大增強了FBA服務在美國本土的性價比。
相比在多地擁有倉庫的大型商家，亞馬遜FBA業(yè)務對于缺乏獨立履約能力的中小型第三方賣家吸引力顯然更強，而中小賣家正是主打C2C業(yè)務的eBay的主要賣家客戶群體。從谷歌搜索指數(shù)上來看，亞馬遜賣家（AmazonSeller）的增速在2006年FBA發(fā)布之后開始加速上升，說明更多的賣家開始關(guān)注亞馬遜的第三方平臺。
亞馬遜同時推出多渠道履約服務MCF，意在漸進式獲取eBay等其他平臺的賣家。2019年Feedvisor的一項調(diào)查顯示，大部分亞馬遜的第三方賣家會同時使用其他平臺進行銷售，其中使用eBay和自有獨立網(wǎng)站的比重達到了56%和47%，使用亞馬遜作為唯一渠道的商家僅占13%。我們推測，這一情況在2006年eBay的GMV體量與客流量遠高于亞馬遜的時期更為明顯。為此，亞馬遜于同一時期推出了FBA的伴生服務-多渠道履約服務MCF（Multi-ChannelFulfillment），即第三方賣家可以與FBA一樣先將貨物發(fā)送至亞馬遜履約中心儲存，接收到eBay等其他平臺的訂單后，也可以由亞馬遜完成該平臺訂單的履約服務。同時，在亞馬遜對于MCF服務的定價高于FBA服務的情況下，在其他平臺為銷售重心的賣家有動力逐漸遷移至亞馬遜平臺。
對于具有自家履約設施的中大型賣家，亞馬遜推出了FBAOnsite服務為第三方賣家打造“云倉”。FBAOnsite服務是指亞馬遜把自己的軟件以及物流系統(tǒng)整合到賣家自己的倉庫，利用賣家的倉庫進行儲備貨物，并且派專業(yè)人員幫助賣家改善倉庫布局和包裹處理過程，這些賣家的貨物配送可以直接使用亞馬遜的FedEx、UPS賬戶，運費折扣最高可到85%。
從效果上看，自2006年亞馬遜推出FBA及MCF服務后，其第三方賣家貢獻的GMV增速開始大幅超越eBay。2006年之前，由于亞馬遜的第三方GMV基數(shù)較小，其增速雖高于eBay，但二者增速差長期保持在10個百分點左右，GMV增量的絕對值也在日益擴大。2006年推出FBA服務后，亞馬遜第三方平臺GMV增速及絕對增量開始大幅領先eBay，這一現(xiàn)象證明亞馬遜通過FBA服務等方式吸引第三方賣家的模式獲得了積極成效。
Prime會員：吸引優(yōu)質(zhì)流量，驅(qū)動穩(wěn)健增長
提升會員用戶權(quán)益，培養(yǎng)高粘性流量
亞馬遜另一項核心業(yè)務Prime會員的前身是于2001年推出的滿額免運費服務。亞馬遜于2001推出了針對單筆滿99美元訂單免運費的“免費超級配送”FreeSuperSaverShipping服務，并于2002年將免運費的額度降低至25美元。
2005年，亞馬遜正式推出Prime會員服務以增加客戶粘性。亞馬遜于2005年2月2日推出Prime會員服務，用戶可以以79美元的年費訂閱Prime會員以獲取全年無限次的兩日達配送服務。顯然，Prime會員服務的目標客戶群體是在亞馬遜網(wǎng)站上購物頻率較高的忠誠用戶，目標則是進一步增加其購買量并保證其不外流至其他平臺。在2005年圖書音像產(chǎn)品增長開始放緩至2007年Kindle推出的空窗期內(nèi)，Prime會員服務對于穩(wěn)定亞馬遜的圖書音像產(chǎn)品銷量起到了積極作用。
2011-2015年，亞馬遜再次進入收入增速放緩階段。2011年開始亞馬遜的收入增速再次放緩，主要原因是圖書音像業(yè)務的天花板逐漸臨近，增速持續(xù)下滑；而電子產(chǎn)品及其他品類業(yè)務增速雖仍維持在20%以上的高位，但也出現(xiàn)了放緩趨勢。從整體上看，2014年時亞馬遜已經(jīng)依靠25%的市占率成為美國線上零售的絕對龍頭，但其第三方平臺業(yè)務GMV卻依然未能大幅超越eBay甚至出現(xiàn)了增速下滑的現(xiàn)象，因此，亞馬遜亟需加速增長的新動能以近一步鞏固自身地位。
推廣Prime會員是重啟增長最優(yōu)解。首先，Prime會員消費額遠大于非會員用戶，可以直接增厚亞馬遜收入。調(diào)查顯示，2015年亞馬遜Prime會員用戶人均年消費額為1500美元，遠高于非會員用戶的600美元。因此，用戶群中會員比例的提升將會有效提升亞馬遜的GMV及收入規(guī)模。
同時，Prime會員的粘性極強，CIRP調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，93%的Prime會員會在到期后進行續(xù)費，98%的客戶會在連續(xù)訂閱兩年后再次續(xù)費。
另一方面，我們認為Prime會員推廣更大的意義在于支持亞馬遜的FBA服務，實現(xiàn)效率更高的升級版飛輪模式閉環(huán)。
升級版飛輪模式的核心在于提升高質(zhì)量Prime會員用戶的體驗，實現(xiàn)途徑同樣有兩種：一是豐富會員專屬的無限次免費配送服務商品，即自營商品及FBA商品的豐富性；二是降低FBA商品價格。開啟這一層飛輪模式的方法就是大力推廣Prime會員，提高Prime會員人數(shù)，做大高ARPU的Prime會員優(yōu)質(zhì)流量，進而傳導至第三方賣家端，吸引商戶開通FBA服務，擴充FBA商品豐富度，提升會員用戶體驗。同時，由于履約成本較低，F(xiàn)BA商品價格一般低于同時效性的同種商品，也可從價格方面提升會員用戶體驗，由此形成完整的升級版飛輪模式閉環(huán)。
對于亞馬遜而言，以Prime會員和FBA服務為核心飛輪模式具有更強的排他性，更重要的是可以加速提升用戶群體內(nèi)高ARPU會員的比例以促進收入增長。
與高效優(yōu)質(zhì)配送聯(lián)動，增值服務錦上添花
2010年后，亞馬遜開始通過打造Prime會員生態(tài)的方式進行推廣。2010年后，亞馬遜逐漸為Prime會員增添增值服務，適用范圍覆蓋線上購物，線下購物，視頻，音樂，游戲和支付等多個領域，亞馬遜Prime會員生態(tài)系統(tǒng)逐漸成型。亞馬遜于2011年推出了對Prime會員免費的PrimeVideo視頻流媒體服務以及Kindle的免費借閱額度，2014年為Prime會員捆綁權(quán)益增添了PrimeMusic音樂訂閱服務與PrimePhoto服務，2015年后陸續(xù)推出游戲直播平臺Twitch會員，全食超市優(yōu)惠等新增值服務，同時原有的PrimeVideo與PrimeMusic等增值服務的內(nèi)容也得到了不斷的升級。2019Q2，亞馬遜又將免費配送的“二日達”時效標準升級為“一日達”。
增值服務之外，亞馬遜于2015年推出PrimeDay會員日。亞馬遜借由成立20周年紀念日的機會推出了“AmazonPrimeDay”會員日活動，該活動于2015年7月15日首次舉行。與美國傳統(tǒng)購物節(jié)“黑色星期五”不同，PrimeDay的大部分優(yōu)惠商品與促銷活動僅針對Prime會員開放。
PrimeDay活動對于Prime會員的推廣效果極佳。從官方公布的數(shù)據(jù)來看，2015年亞馬遜PrimeDay的銷量超越了2014年黑色星期五，同時FBA商品銷量同比增長300%，達到了有史以來的最高水平，這一現(xiàn)象也驗證了上文論述的升級版飛輪的有效性。另外，從谷歌搜索指數(shù)的角度看，2015年7月亞馬遜PrimeDay期間“AmazonPrime”的搜索量大幅增長，遠超2014年黑色星期五的搜索量。
在增值服務與會員日的推動下，2015年后亞馬遜Prime會員人數(shù)開始加速增長，2015-2017年分別新增會員1500萬、1900萬和3500萬人，2019年末全球會員人數(shù)達到了1.5億人，較2年前增長50%。
亞馬遜Prime會員的成功推廣與其具有吸引力的綜合價值密不可分。從價值量結(jié)構(gòu)上看，其他增值服務價值大于免運費服務價值（PrimeDelivery）。我們根據(jù)市場上類似服務的價格統(tǒng)計了亞馬遜Prime會員的權(quán)益價值，免運費服務的價值至少為444美元，但由于市場上能夠為大量SKU（1000萬）提供高時效（次日達）免運費服務的可比標的較少，因而亞馬遜配送服務同時具有一定的溢價價值。其他增值服務總價值則高達811美元，其中包括亞馬遜視頻、游戲直播及音樂等多項高價值會員服務。總體來說，Prime會員提供的權(quán)益價值達1255美元，是其會員年費的10.55倍。
而從消費者感知角度來講，無限次免運費服務依然是其選擇Prime會員的主要原因。2018年的一項調(diào)查顯示，在已訂閱亞馬遜Prime會員的群體中，79%的消費者的主要目的是獲取無限次免運費服務，PrimeVideo等其他增值服務合計僅占21%。這一現(xiàn)象表明，增值服務對于亞馬遜吸引Prime會員僅僅起到錦上添花的作用，真正吸引消費者加入會員的仍然是免運費為代表的零售主業(yè)服務質(zhì)量。
各項服務存在的消費者感知價值與實際價值的差異可以通過經(jīng)濟學理論來解釋。對于個人來講，會員費屬于即時的支出，而其專屬優(yōu)惠等價值往往是在相對長期的時段內(nèi)實現(xiàn)的，而人們在計算長期價值的現(xiàn)值時通常會給予較高的折價率。因此，增加會員的及時價值是吸引會員訂閱的最佳方法。實現(xiàn)這一目標有三種主要途徑：
一是以量取勝，即通過累計會員捆綁的增值服務做大會員的總價值，如附加視頻服務、音樂服務等多種會員；
二是以質(zhì)取勝，即提供具有稀缺性的高質(zhì)量服務，如亞馬遜的高質(zhì)量配送；
三是直接增加即時價值，即提供優(yōu)惠券和折扣等可以立即變現(xiàn)的優(yōu)惠促銷活動，使得消費者在訂閱會員后能得到即時的優(yōu)惠反饋，如PrimeDay會員日活動。
內(nèi)核：高投入重研發(fā)，鑄就獨特發(fā)動機
總結(jié)而言，我們認為驅(qū)動亞馬遜增長飛輪持續(xù)運轉(zhuǎn)的主要動力是：FBA服務模式、Prime會員模式以及二者相互構(gòu)建的良性循環(huán)。
然而，商業(yè)模式易被復制，難以幫助公司取得長期成功，我們認為，于亞馬遜而言，倉儲物流等履約設施的研發(fā)與建設才是其FBA服務和Prime會員服務的根本基礎與護城河。具體而言：FBA商品與自營商品的正常履約都依靠亞馬遜履約中心的強大的儲存與分揀功能；Prime會員成功的核心是優(yōu)質(zhì)配送服務，在成本得到控制的前提下擴大會員規(guī)模的基礎則是遍布全美的履約中心以及逐漸建立的自營配送網(wǎng)絡。另外，從價格角度講，在美國網(wǎng)絡購物稅收優(yōu)惠逐漸退坡的背景下，亞馬遜的低價優(yōu)勢也需要以提升履約效率降低商品履約成本的方式來保持。
研發(fā)提升履約能力，解鎖FBA服務賦能
亞馬遜的自營倉儲體系建設始于1997年，當年亞馬遜實現(xiàn)營業(yè)收入1.5億美元，同比增長近十倍，小型倉儲設施已經(jīng)無法滿足高速增長的貨物儲存與周轉(zhuǎn)需求，因此，亞馬遜開啟了大型履約中心的建設工作。亞馬遜于1999-2000年間新建、擴建了大量履約中心及倉庫，僅1999年一年便新增改造了8個大型履約中心，通過自營模式擴充了大量不同品類的庫存。
2000年，超速擴張疊加互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，亞馬遜迎來第一次危機。1999-2001年期間，由于選品不當?shù)仍颍瑏嗰R遜的銷售表現(xiàn)不及預期，導致庫存出現(xiàn)積壓，履約中心費用率出現(xiàn)了大幅攀升而單位面積收入?yún)s停止了增長。陣痛之后，亞馬遜開始處理多余的物流倉儲設施并致力于履約中心內(nèi)部技術(shù)研發(fā)。2001年，亞馬遜宣布關(guān)停于前3年擴建的喬治城、佐治亞和部分海外履約中心，以及西雅圖等多地的多個服務中心。自此開始至2004年，亞馬遜放緩了新建履約中心的進度，轉(zhuǎn)而開始聚焦于研發(fā)技術(shù)從而降低成本，僅2004年亞馬遜的研發(fā)費用便達到了2.83億美元，占其總收入的4.1%。
亞馬遜在2000-2005年期間研發(fā)并申請了多項重要專利，如硬件設施類的包裝處理系統(tǒng)等；操作規(guī)程類的隨機上架機制（由倉庫地圖，路徑預測等多個專利組成）；及數(shù)據(jù)算法類的預測交付時間、預計庫存耗盡時間并自動補貨和預測交付地點等。
研發(fā)投入在財務指標上得以反映，2001-2004年間亞馬遜履約中心效率明顯優(yōu)化。亞馬遜在財報上公布的履約中心費用以發(fā)生在履約中心內(nèi)部的各項費用為主，因此其效率提升可以直觀反應在履約中心費用率的降低與單位面積收入的增長上。我們發(fā)現(xiàn)，在2001年亞馬遜完成對冗余履約中心的處置后亞馬遜的履約中心費用率從12.3%下降至2004年的8.9%，單位面積收入則從681美元/平方英尺增長至2004年的1141美元/平方英尺，履約中心效率得到了明顯提升。
在研發(fā)有效提升了履約能力的基礎上，亞馬遜才能夠于2006年推出FBA服務，成功吸引第三方賣家開啟品類擴張之路。
倉儲配送共同擴張，解除Prime成本掣肘
我們已經(jīng)對Prime會員對于收入端的促進效果進行了論證，但同時，Prime會員涉及的免費配送服務會大幅抬升物流相關(guān)的費用和成本對盈利能力造成擠壓。亞馬遜為了消除成本掣肘采取了兩方面的基建擴張行動，一是圍繞人口聚集地大規(guī)模擴建履約中心，縮短末端配送距離，二是自建物流替換UPS等第三方配送服務以控制物流成本。
前置履約中心，縮短末端配送距離
亞馬遜履約中心的選址策略在2009年出現(xiàn)了變化。從履約中心的建設選址來看，亞馬遜發(fā)展初期為了享受消費稅免稅州的政策優(yōu)惠而將履約中心地址選在肯塔基州等美國中東部地區(qū)；2009年后各州免稅政策開始逐漸退坡，亞馬遜在新一輪擴建中將履約中心位置設定在東西海岸人口聚集地周邊。2018年，亞馬遜在美國的履約中心數(shù)量已達到151個，總面積則達到了1.1億平方英尺（約1,039萬平方米），相較2009年增長14倍。規(guī)模提升疊加選址策略優(yōu)化，履約中心與買家之間的距離得到有效縮短，對降低末端配送服務費用起到積極作用。
物流環(huán)節(jié)自營，提升時效控制成本
2014年以前，亞馬遜的物流系統(tǒng)以第三方提供為主。美國的物流快遞產(chǎn)業(yè)發(fā)展較早，在20世紀90年代已較為成熟，因此自創(chuàng)立之初開始，亞馬遜便將履約中心之間以及末端配送的物流服務外包給UPS、FedEx和USPS等第三方物流公司。在這種情況下，亞馬遜配送的時效性及服務質(zhì)量完全由第三方?jīng)Q定，例如當時美國快遞行業(yè)不提供周日配送服務直接導致亞馬遜商品無法在周日送達。
第三方物流無法滿足公司需求，亞馬遜選擇自建物流體系。若想徹底消除末端配送環(huán)節(jié)的各種問題，亞馬遜只有兩種選擇：一是倒逼快遞行業(yè)做出改革，二是自建物流體系。然而，美國本土電商件占當?shù)刂髁魑锪鞴镜谋戎剌^低，UPS曾表示沒有單一客戶貢獻收入占比超過10%。因此，亞馬遜短期難以推動第三方物流企業(yè)實行大規(guī)模服務升級。
2013年，亞馬遜開啟了“龍舟計劃”，旨在打造整個自營供應鏈。亞馬遜起初是以組建服務于履約中心之間貨物運輸?shù)母删�物流車隊為主，2015年后，亞馬遜開始擴張末端配送的分揀中心以及同城配送的PrimeNow設施，并招募車隊和配送人員開始完全掌控末端配送業(yè)務。亞馬遜自營物流增長迅速，截至2019年中，亞馬遜已擁有50架飛機，300輛干線運輸卡車和2萬輛配送貨車。在此基礎上，2019年5月，亞馬遜配送包裹中的47.6%都是由自營配送體系完成，相比2017年自營配送15%的占比大幅提升。
自建物流對亞馬遜的物流成本控制起到了積極作用。2010年亞馬遜規(guī)�？焖僭鲩L并開啟履約中心擴張后，公司運輸成本增速開始超過電商收入增速。隨著亞馬遜自建物流體系在2016年后逐漸落地投入使用，其運輸成本出現(xiàn)了明顯的邊際改善，2018年亞馬遜運輸成本增速為28%，8年來首次下降至電商收入增速之下。
在履約中心擴張與自營物流建設的加持下，亞馬遜在獲得Prime會員數(shù)量增長的同時也能夠不斷提升配送服務質(zhì)量。2015年開始，亞馬遜就在Prime會員的配送服務中添加了針對部分地區(qū)35美元以上訂單的免費當日達服務。在不斷擴大當日達范圍的同時，亞馬遜于2019年將Prime會員的標準免費配送服務由2日達升級為1日達，覆蓋的商品數(shù)達到了千萬級別，這是自2005年推出Prime會員后默認配送時效的首次提升。
科技投入鑄就壁壘，競爭對手難以企及
那么，亞馬遜基礎設施所構(gòu)建的護城河深度究竟如何，在二十余年的時間內(nèi)又為何鮮有相似模式的競爭對手出現(xiàn)？我們試圖通過將其與模式相近的沃爾瑪線上零售業(yè)務進行對比來尋找答案。
獨特電商履約設施，實體龍頭突圍具有難度
沃爾瑪線上零售業(yè)務已有十余年歷史但前期發(fā)展較慢。早在2009年，沃爾瑪便推出了第三方市場平臺業(yè)務，然而沃爾瑪并沒有著重開發(fā)中小第三方賣家市場，而僅僅是通過添加少數(shù)幾個大型第三方供應商從而擴充了近一百萬種新商品。這導致了7年后的2016年初，沃爾瑪?shù)木�上商品種類也僅有500萬左右。
2016年沃爾瑪開始重新發(fā)力線上零售業(yè)務。2016年8月8日，沃爾瑪宣布以33億美元價格收購電子商務初創(chuàng)公司Jet.com，其創(chuàng)始人Lore隨即加入沃爾瑪負責電子商務部門的工作，并對雙方供應鏈等團隊進行了合并，幫助沃爾瑪重新建立了履約流程。2017年，沃爾瑪宣布啟動了覆蓋200萬種自營商品的免費（超過35美元）兩日達服務。相比2日達服務覆蓋超1億種商品的亞馬遜而言，沃爾瑪在高時效商品方面尚有提升空間。
主要原因是沃爾瑪標缺少FBA類服務，標準化配送難以覆蓋第三方賣家商品。截至2019年9月，沃爾瑪線上商城共有4980萬種產(chǎn)品，其中沃爾瑪自營產(chǎn)品為346萬種，占比僅為7%，其余產(chǎn)品均由第三方賣家銷售。在商品豐富度以第三方賣家貢獻為主的情況下，沃爾瑪卻難以向其提供標準化的履約服務，第三方賣家需要通過USPS等快遞商自履約或是購買Deliverr等公司提供的類FBA履約服務進行履約。高時效商品不足也就難以有效提升客戶體驗以吸引流量開啟有效擴張，直接導致2018年之后沃爾瑪平臺的第三方賣家增速開始放緩。
電商履約中心和實體零售倉庫的模式不同是沃爾瑪電商業(yè)務難以迅速追趕亞馬遜的原因之一。沃爾瑪以其優(yōu)秀的供應鏈聞名世界，2018年沃爾瑪實體商店出售的商品中81%都是通過自營的配送中心網(wǎng)絡進行運輸配送的，然而面對線上零售時，沃爾瑪卻難以將其成功的線下履約經(jīng)驗進行很快復制。其主要原因是適用于線下商超零售的倉儲物流體系與線上履約中心體系存在差異。
線下超市一般在固定的時間接收總量和品類變化不大的商品，由此形成了標準化的托盤式倉儲物流系統(tǒng)，即商品以整箱打包的狀態(tài)進行儲存和運輸。而線上零售的訂單則具有時間、貨物種類與送達地極為分散的特點，由此形成了標準化程度較低的以貨架形式為主的倉儲物流系統(tǒng)，其中履約中心承擔了采購收貨和客戶點擊下單至交付第三方物流之間的全部工作流程，包括訂貨、收貨、上架、分揀、檢測、運輸幾大流程。因此，對于沃爾瑪來說，建立適應線上零售業(yè)務的履約體系存在一定難度。
優(yōu)秀經(jīng)營現(xiàn)金能力，為高資本投入奠定基礎
從零開始建設電商履約中心的資金需求極高。2005-2018年期間，亞馬遜針對倉儲物流等設施（含AWS服務器等）的累計資本性支出已高達548億美元，因此，僅就打造履約中心體系需要付出的資金而言，一般競爭對手難以在短時間內(nèi)追趕。
亞馬遜充足的資本支出來源于其優(yōu)秀的賬期管理能力帶來的經(jīng)營性現(xiàn)金流。2005年以來，亞馬遜每年都在投入大額的資本性支出，背后起到支撐作用的是其通過賬期管理所帶來的優(yōu)秀經(jīng)現(xiàn)金流表現(xiàn)。亞馬遜的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)常年保持在-30天左右的水平，做出主要貢獻的是其極高的應付賬款周轉(zhuǎn)水平。通過對比可以發(fā)現(xiàn)，亞馬遜在存貨周轉(zhuǎn)情況上與沃爾瑪基本持平，應收周轉(zhuǎn)情況處于劣勢，而應付周轉(zhuǎn)情況則遠優(yōu)于經(jīng)營供應鏈多年且具有強大議價能力的沃爾瑪。這種現(xiàn)象說明亞馬遜渠道能力的強大，對于供應商及第三方賣家具有極高的議價能力。
履約技術(shù)長期積累，批量專利構(gòu)建核心壁壘
從專利技術(shù)等隱性成本來看，亞馬遜倉儲物流優(yōu)勢更加明顯。我們統(tǒng)計了美國商標專利局的數(shù)據(jù)，1995年至今，亞馬遜已在美國境內(nèi)合計取得過超過11000項專利，而沃爾瑪僅取得了不到500項專利。具體來看，我們將兩家公司專利標題的詞頻分別進行了統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)亞馬遜擁有標題含有庫存“storage/inventory”的專利506項（其中部分storage指的是數(shù)據(jù)庫存儲），配送“delivery”的專利150項；而沃爾瑪與庫存和配送相關(guān)的專利分別僅有42個和16個，其中大部分為面向?qū)嶓w商店的履約配送技術(shù)。
經(jīng)過梳理，我們認為亞馬遜的倉儲履約技術(shù)可以分為三個大類，一是硬件設施類，二是操作規(guī)程類，三是數(shù)據(jù)算法類。其中：
1）硬件設施類指的是履約中心內(nèi)運用的硬件設備，如貨架搬運機器人、分揀設備、射頻標簽等；
2）操作規(guī)程指的是亞馬遜對履約中心內(nèi)部上架、陳列、揀貨等流程的管理模式；
3）數(shù)據(jù)算法指的是亞馬遜通過對渠道、庫存、用戶數(shù)據(jù)的收集，對渠道補貨，履約中心內(nèi)部履約流程，庫存在不同履約中心之間的分配以及發(fā)貨時間方式等方面進行優(yōu)化。
數(shù)據(jù)算法類專利具有優(yōu)勢累積效應，是亞馬遜最難以復制的技術(shù)之一。競爭對手可以通過大幅增加研發(fā)投入或是人才引進等方式縮小與亞馬遜在硬件設施與履約流程上的差距，而亞馬遜自創(chuàng)立之初便開始積累各種數(shù)據(jù)與算法與卻是難以取得的。因此，基于數(shù)據(jù)算法所產(chǎn)生的各種路徑優(yōu)化以及行為預測等技術(shù)所產(chǎn)生的履約效率提升方法也難以被競爭對手復制。
“開源節(jié)流”并進，零售業(yè)務盈利前景較好
亞馬遜零售業(yè)務的增長模式取得了極大成功，而盈利的波動性則相對較大。本章將從盈利潛力的角度探討亞馬遜的模式。
開源：品類結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，貨幣化率有望提升
非標品類齊頭并進，食飲醫(yī)藥開始布局
亞馬遜依靠銷售圖書音像及電子產(chǎn)品等標準化程度較高的品類起家。亞馬遜創(chuàng)立之初僅經(jīng)營圖書品類，1998年開始涉足音像品類銷售，1999年切入消費電子品類市場。
目前，亞馬遜的銷售結(jié)構(gòu)中的服裝、家具制品等品類發(fā)展迅猛。PYMNT的調(diào)查顯示，2018年亞馬遜電子家電及運動娛樂品類（包括圖書音像制品等）的銷售額占比約為44%，仍為亞馬遜的主要經(jīng)營品類。但對比歷史數(shù)據(jù)，電子及圖書音像制品的銷售額占比正在逐年降低，而服裝配飾及家居裝飾等非標準品類的增速則相對較高，銷售額占比已從2014年的11.4%和6.9%增長至2018年的15.4%和9.0%。從絕對值增長來看，服裝及家居裝飾品類2014-2018的CAGR分別達到了43%和42%，遠超整體33%的增長水平。
食品生鮮及醫(yī)藥個護品類空間極大。美國消費者的零售支出結(jié)構(gòu)中，食品飲料占比27%位居第一，醫(yī)療個護品類占比17%位于第二。目前，而亞馬遜在這兩種品類中處于相對劣勢，市場占有率僅為1.8%和2.2%，遠低于線下零售代表企業(yè)沃爾瑪?shù)?6.7%和16.7%。但亞馬遜近年來開始在食品生鮮及醫(yī)藥個護品類積極布局，以求實現(xiàn)突破。
亞馬遜通過收購全食超市擴張食品生鮮品類，取得了積極成效。亞馬遜在2007年就開始推出有機生鮮食品的線上購物服務，然而其效果并不理想。亞馬遜于2017年8月以創(chuàng)紀錄的137億美元收購了主營有機食品的線下超市全食（WholeFoods），進入線下食品雜貨市場。其后，亞馬遜將全食超市產(chǎn)品加入線上商城進行銷售，為消費者提供PrimeNow兩小時達服務與次日達的配送服務。2019年亞馬遜又宣布向Prime會員提供免費的本地生鮮配送AmazonFresh服務，得益于此，亞馬遜的食品雜貨品類市占率近年來出現(xiàn)了顯著提高。
收購線上醫(yī)藥平臺PillPack，加入醫(yī)療個護品類競爭。2018年，亞馬遜宣布耗資10億美元收購線上藥店P(guān)illPack，收購完成后亞馬遜將可以為50個州中的49個州的消費者提供在線處方藥。2020年亞馬遜在加拿大、英國等地注冊亞亞馬遜藥房“AmazonPharmacy”商標，標志其個護醫(yī)藥零售業(yè)務正在為開拓國際市場進行準備。
廣告業(yè)務快速增長，流量變現(xiàn)增厚利潤
近年來亞馬遜廣告業(yè)務快速增長，有望通過流量變現(xiàn)增厚盈利。2019年，亞馬遜以廣告收入為主的其他收入科目營收為141億美元，同比增長39%，2015-2019年期間CAGR高達69%。背靠網(wǎng)站流量，亞馬遜廣告業(yè)務有望加速發(fā)展。據(jù)eMarketer估計，2018年亞馬遜數(shù)字廣告業(yè)務在美國的市占率為4.1％，僅次于Facebook的20.6%和Google的37.1%，2020年其市占率或?qū)⒋蠓嵘?%�？紤]到電子廣告業(yè)務利潤率較高，未來或?qū)@著增厚亞馬遜利潤。
FBA費率存提價空間，貨幣化率有望提升
亞馬遜對第三方賣家收取的費用主要由上架費、推薦費（傭金）、可選的FBA費用及結(jié)算費組成，綜合貨幣化率（第三方賣家服務收入/第三方GMV）可達20%以上。其中，F(xiàn)BA服務的滲透率上升，疊加FBA服務價格的上漲將推動貨幣化率進一步提升。
另外，亞馬遜履約服務具有稀缺性，F(xiàn)BA業(yè)務或具有進一步提價空間。亞馬遜FBA服務費已經(jīng)歷過多輪調(diào)價，重量與規(guī)格越大的商品漲價幅度越高，其中2020年針對2-3磅的大號商品的FBA費用相比2017年水平已上漲超過20%。目前而言，亞馬遜對外的多渠道履約MCF費用遠高于FBA費用，此種定價模式除了可以吸引賣家逐漸轉(zhuǎn)移至亞馬遜平臺銷售外，也可以在一定程度上說明：即使以MCF價格水平定價，F(xiàn)BA類服務仍然存在市場需求。因此，未來FBA業(yè)務或有進一步提價的可能。
節(jié)流：履約費用邊際放緩，利潤釋放彈性可觀
如同第一章所述，目前亞馬遜毛利率為41%，而在大額履約費用及AWS相關(guān)技術(shù)費用影響下營業(yè)利潤率僅為5%。未來，在履約中心建設速度邊際放緩的情況下，亞馬遜的盈利潛力有望得到進一步釋放。
AWS折舊費用高企，短期難以改善
大額折舊擠壓利潤，亞馬遜的盈利潛力在EBITDA上早有所體現(xiàn)。2002年亞馬遜度過危機后至2010年間，其EBITDA利潤率與EBIT利潤率差距保持在2個百分點以下。2010年后，伴隨亞馬遜開啟新一輪履約物流設施及AWS相關(guān)設施建設，公司折舊攤銷費用逐年上升，凈利率水平不斷受到擠壓。
AWS業(yè)務仍處于高速擴張期疊加服務器設施折舊年限較短，短期內(nèi)難以釋放利潤。近年來亞馬遜AWS機房規(guī)�？焖僭鲩L，截至2019年末，亞馬遜房產(chǎn)與設備資產(chǎn)中AWS相關(guān)資產(chǎn)為235億美元，占比32.3%；而由于其服務器折舊期大多僅為3年，AWS資產(chǎn)折舊費用占比近54%。考慮到亞馬遜云服務仍處于快速增長階段，故即使零售業(yè)務端的履約中心擴張速度邊際放緩，短期內(nèi)公司整體折舊費用仍將受AWS設備折舊影響難以顯著降低。
基建擴張邊際放緩，盈利潛力有望釋放
除折舊費用外，另外一個伴隨基建擴張上升的費用項是履約費用。理論上隨著業(yè)務量的擴大以及管理優(yōu)化的逐漸完善，規(guī)模效應將開始顯現(xiàn)并導致履約費用率出現(xiàn)下降。
然而事實上，2010年后亞馬遜履約倉庫運營費用逐年高企。2010-2019年間，亞馬遜的履約中心費用從29億美元增長至402億美元，CAGR達到34%，履約費用率則從8.7%增長至17.6%，單位面積收入從1274美元/平方英尺降至839美元/平方英尺。我們認為，其原因有二：
一是品類結(jié)構(gòu)調(diào)整導致客單價降低，推升履約費用率。相比初期以電子家電等高價產(chǎn)品為主的品類結(jié)構(gòu)，服裝、雜貨等低單價商品的不斷加入會起到攤薄客單價的效果。一旦商品結(jié)構(gòu)變化帶來的客單價降低程度超過規(guī)模效應帶來的費用率削減程度，整體履約費用率便會不斷提升。
二是新履約中心建設不斷加碼，新中心投產(chǎn)期費用拖累整體數(shù)據(jù)。通過對比亞馬遜倉儲面積增速與費用占比增速，我們發(fā)現(xiàn)二者之間呈現(xiàn)出較強的正向相關(guān)性，主要是因為新履約中心會在創(chuàng)造收入前產(chǎn)生大額初始費用，進入正常運營則需要一年的時間。
從歷史情況來看，亞馬遜的新中心建設大致可以分為三個階段：一是2000-2004年過渡擴產(chǎn)后的平穩(wěn)整理階段，此階段履約中心費用率呈不斷下降趨勢，規(guī)模效應有所體現(xiàn)；二是2005-2008年，亞馬遜小幅重啟了履約中心的建設工作，此階段履約中心費用率也是小幅下降的；三是2010至今，亞馬遜的履約中心開始了高速擴張，在此期間公司的履約中心費用率從8.7%連續(xù)上漲至2019年的17.6%（平臺業(yè)務的占比提升同時推升了綜合毛利率水平）。
近年來，隨著履約中心規(guī)模基數(shù)增大，建設速度出現(xiàn)了邊際放緩的態(tài)勢。
例如2018年亞馬遜履約中心面積增速出現(xiàn)放緩，2019年其履約費用率就出現(xiàn)了2010年來的首次下降，這也證明亞馬遜履約費用率具有一定的優(yōu)化潛力。而履約費用率增幅的收窄，將直接為亞馬遜帶來較大業(yè)績彈性。
“FBA-Prime”模式亦為中國電商的戰(zhàn)略路徑
通過復盤，我們可以對亞馬遜的成功經(jīng)驗進行總結(jié)。亞馬遜能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的高增長核心在于：
1）在自營圖書品類發(fā)展受限形勢下，于2006年推出FBA服務，通過降低綜合配送成本來有效吸引第三方賣家主動入駐，并成功實現(xiàn)多品類快速擴張，進而能滿足客戶多樣化商品需求，以帶來平臺流量正向循環(huán)；
2）在商家入駐積極性邊際趨緩形勢下，亞馬遜在2015年后大規(guī)模推廣Prime會員，通過推出Primeday和豐富會員權(quán)益等吸引用戶積極加入會員，會員規(guī)模的較快擴大使得商家加入FBA的積極性進一步提升，會員用戶與豐富品類形成新一輪的相互促進循環(huán)，從而實現(xiàn)從用戶維度突破規(guī)模瓶頸再次實現(xiàn)加速增長。而亞馬遜能夠?qū)崿F(xiàn)FBA-Prime循環(huán)促進的發(fā)展模式，其核心關(guān)鍵在于：通過不斷大規(guī)模的高技術(shù)高投入的履約設施，保障商品較高的流通效率。
映射國內(nèi)，京東與阿里系在發(fā)展過程中也推出了類似于亞馬遜的FBA服務和Prime會員服務。
京東：自營起家推廣平臺業(yè)務，倉儲物流重投入，與亞馬遜發(fā)展模式基本較為相似。京東于2011年之前推出了FBP服務（FulfillmentbyPOP），其模式與亞馬遜FBA基本相似，為第三方賣家提供倉儲配送服務。會員方面，2015年推出了Plus會員服務，與亞馬遜提供無限次免費配送不同的是，京東為會員用戶每月提供五張自營運費券。
而我們判斷，由于國內(nèi)電商行業(yè)規(guī)模相對更大，第三方快遞企業(yè)切入電商體系相對較早，當前配送服務性價也比較高，京東FBP服務對第三方賣家吸引短期或相對弱于亞馬遜的FBA，同時其Plus會員體系目前尚處于發(fā)展培育階段，未來模式演進及發(fā)展前景值得期待。
阿里巴巴：以平臺模式為起點走向基建賦能，與亞馬遜模式殊途同歸。阿里巴巴的類FBA服務通過持股63%的菜鳥網(wǎng)絡開展，該公司是阿里于2013年聯(lián)合順豐及三通一達共同組建的，菜鳥網(wǎng)絡在為快遞公司提供數(shù)據(jù)共享支持之外也自建菜鳥倉庫，為商家提供履約服務。會員體系建設方面，阿里于2018年推出88VIP會員服務，不涉及運費減免，目前進行部分商品直接折扣優(yōu)惠，并且捆綁了包括優(yōu)酷會員、餓了么會員在內(nèi)的多項阿里旗下公司的增值服務，打通了內(nèi)部生態(tài)體系。
阿里巴巴雖以平臺模式為起點，但最終殊途同歸，通過菜鳥網(wǎng)絡推出了類FBA服務，同時在阿里巴巴集團多元化場景布局的加持下，其88VIP會員體系的發(fā)展空間或較大，將是奠定阿里持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展基礎。
【亞馬遜公司電子商務案例分析】相關(guān)文章：
電子商務十大典型法律案例分析05-15
溝通案例分析精選04-09
經(jīng)典廣告案例以及分析11-13
海爾的薪酬管理案例分析10-31
公共危機案例分析范本06-28
物業(yè)客服日常案例分析10-03
風險管理—戰(zhàn)略風險案例分析04-08
供應鏈管理經(jīng)典案例分析09-20
企業(yè)戰(zhàn)略管理分析案例04-10
商務禮儀的案例分析經(jīng)典例子02-02