華為員工的管理方法是什么

　　管理方法是指用來(lái)實(shí)現(xiàn)管理目的而運(yùn)用的手段、方式、途徑和程序等的總稱。管理的基本方法包括行政方法、經(jīng)濟(jì)方法、法律方法和教育方法。下面是小編幫大家整理的華為員工的管理方法是什么，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　華為員工的管理方法

　　第1階段：新人入職，讓他知道來(lái)干什么的(3~7天)

　　為了讓員工在7天內(nèi)快速融入企業(yè)，管理者需要做到下面七點(diǎn)：

　　1.給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相互認(rèn)識(shí)(每人介紹的時(shí)間不少于1分鐘);

　　2.開(kāi)一個(gè)歡迎會(huì)或聚餐介紹部門里的每一人，相互認(rèn)識(shí);

　　3.直接上司與其單獨(dú)溝通：讓其了解公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略等，并了解新人專業(yè)能力、家庭背景、職業(yè)規(guī)劃與興趣愛(ài)好;

　　4.HR主管告訴新員工的工作職責(zé)及自身的發(fā)展空間及價(jià)值;

　　5.直接上司明確安排第一周的工作任務(wù)，包括：每天要做什么、怎么做、與任務(wù)相關(guān)的同事部門負(fù)責(zé)人是誰(shuí);

　　6.對(duì)于日常工作中的問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)糾正(不作批評(píng))，并給予及時(shí)肯定和表?yè)P(yáng)(反饋原則)，檢查每天的工作量及工作難點(diǎn)在哪里;

　　7.讓老同事(工作1年以上)盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團(tuán)隊(duì)。

　　關(guān)鍵點(diǎn)：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談?wù)撨^(guò)多的工作目標(biāo)及給予工作壓力。

　　第2階段：新人過(guò)渡，讓他知道如何能做好(8~30天)

　　轉(zhuǎn)變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時(shí)間幫助新員工完成角色過(guò)渡，下面提供五個(gè)關(guān)鍵方法：

　　1.帶領(lǐng)新員工熟悉公司環(huán)境和各部門人，讓他知道怎么寫規(guī)范的公司郵件，怎么發(fā)傳真，電腦出現(xiàn)問(wèn)題找哪個(gè)人，如何接內(nèi)部電話等;

　　2.最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導(dǎo);

　　3.及時(shí)觀察其情緒狀態(tài)，做好及時(shí)調(diào)整，通過(guò)詢問(wèn)發(fā)現(xiàn)其是否存在壓力;

　　4.適時(shí)把自己的經(jīng)驗(yàn)及時(shí)教給他，讓其在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，學(xué)中干、干中學(xué)是新員工十分看重的;

　　5.對(duì)其成長(zhǎng)和進(jìn)步及時(shí)肯定和贊揚(yáng)，并提出更高的期望。

　　第3階段：讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù)(31~60天)

　　在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予適當(dāng)?shù)膲毫�，往往能促進(jìn)新員工的成長(zhǎng)，但大部分管理者卻選了錯(cuò)誤的方式施壓。

　　1.知道新員工的長(zhǎng)處及掌握的技能，對(duì)其講清工作的要求及考核的指標(biāo)要求;

　　2.多開(kāi)展公司團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，觀察其優(yōu)點(diǎn)和能力，揚(yáng)長(zhǎng)提短;

　　3.犯了錯(cuò)誤時(shí)給其改善的機(jī)會(huì)，觀察其逆境時(shí)的心態(tài)，觀察其行為，看其培養(yǎng)價(jià)值;

　　4.如果實(shí)在無(wú)法勝任當(dāng)前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機(jī)會(huì)，管理者很容易犯的錯(cuò)誤就是一刀切。

　　第4階段：表?yè)P(yáng)與鼓勵(lì)，建立互信關(guān)系(61~90天)

　　管理者很容易吝嗇自己的贊美，或者說(shuō)缺乏表?yè)P(yáng)的技巧，而表?yè)P(yáng)一般遵循三個(gè)原則：及時(shí)性、多樣性和開(kāi)放性。

　　1.表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)的及時(shí)性：當(dāng)新員工完成挑戰(zhàn)性任務(wù)，或者有進(jìn)步的地方及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì);

　　2.表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)的多樣性：多種形式的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，要多給他驚喜，多創(chuàng)造不同的驚喜感;

　　3.表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)的開(kāi)放性：向公司同事展示下屬的成績(jī)，并分享成功的經(jīng)驗(yàn)。

　　第5階段：讓新員工融入團(tuán)隊(duì)主動(dòng)完成工作(91~120天)

　　對(duì)于新生代員工來(lái)說(shuō)，他們不缺乏創(chuàng)造性，更多的時(shí)候管理者需要耐性的指導(dǎo)他們?nèi)绾芜M(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，如何融入團(tuán)隊(duì)。

　　1.鼓勵(lì)下屬積極踴躍參與團(tuán)隊(duì)的會(huì)議并在會(huì)議中發(fā)言，當(dāng)他們發(fā)言之后做出表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì);

　　2.對(duì)于激勵(lì)機(jī)制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、任務(wù)流程、成長(zhǎng)、好的經(jīng)驗(yàn)要多進(jìn)行會(huì)議商討、分享;

　　3.與新員工探討任務(wù)處理的方法與建議，當(dāng)下屬提出好的建議時(shí)要去肯定他們;

　　4.如果出現(xiàn)與舊同事間的矛盾要及時(shí)處理。

　　第6階段：賦予員工使命，適度授權(quán)(121~179天)

　　當(dāng)度過(guò)了前3個(gè)月，一般新員工會(huì)轉(zhuǎn)正成為正式員工，隨之而來(lái)的是新的挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)然也可以說(shuō)是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務(wù)中心也要隨之轉(zhuǎn)入以下5點(diǎn)：

　　1.幫助下屬重新定位，讓下屬重新認(rèn)識(shí)工作的價(jià)值、工作的意義、工作的責(zé)任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標(biāo)和方向;

　　2.時(shí)刻關(guān)注新下屬，當(dāng)下屬有負(fù)面的情緒時(shí)，要及時(shí)調(diào)整，要對(duì)下屬的各個(gè)方面有敏感性;當(dāng)下屬問(wèn)到負(fù)面的、幼稚的問(wèn)題時(shí)，要轉(zhuǎn)換方式，從正面積極的一面去解除他的問(wèn)題，管理者的思維轉(zhuǎn)換;

　　3.讓員工感受到企業(yè)的使命，放大公司的愿景和文化價(jià)值、放大戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績(jī)效提升和職業(yè)素質(zhì);

　　4.當(dāng)公司有什么重大的事情或者振奮人心的消息時(shí)，要引導(dǎo)大家分享，要隨時(shí)隨地激勵(lì)下屬;

　　5.開(kāi)始適度放權(quán)讓下屬自行完成工作，發(fā)現(xiàn)工作的價(jià)值與享受成果帶來(lái)的喜悅，放權(quán)不宜一步到位。

　　第7階段：總結(jié)，制定發(fā)展計(jì)劃(180天)

　　6個(gè)月過(guò)去了，是時(shí)候幫下屬做一次正式的評(píng)估與發(fā)展計(jì)劃，一次完整的績(jī)效面談一般包括下面的六個(gè)步驟：

　　1.每個(gè)季度保證至少1~2次1個(gè)小時(shí)以上的正式績(jī)效面談，面談之前做好充分的調(diào)查，談話做到有理、有據(jù)、有法;

　　2.績(jī)效面談要做到：明確目的，員工自評(píng)(做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

　　3.領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)包括：成果、能力、日常表現(xiàn)。要做到先肯定成果，再說(shuō)不足，在談不足的時(shí)候要有真實(shí)的例子做支撐(依然是反饋技巧);

　　4.協(xié)助下屬制定目標(biāo)和措施，讓他做出承諾，監(jiān)督檢查目標(biāo)的進(jìn)度，協(xié)助他達(dá)成既定的目標(biāo);

　　5.為下屬爭(zhēng)取發(fā)展提升的機(jī)會(huì)，多與他探討未來(lái)的發(fā)展，至少每3-6個(gè)月給下屬評(píng)估一次;

　　6.給予下屬參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)他平時(shí)多學(xué)習(xí)，多看書(shū)，每個(gè)人制定出成長(zhǎng)計(jì)劃，分階段去檢查。

　　第8階段：全方位關(guān)注下屬成長(zhǎng)(每一天)

　　度過(guò)了前90天，一般新員工會(huì)轉(zhuǎn)正成為正式員工，隨之而來(lái)的是新的挑戰(zhàn)，當(dāng)然也可以說(shuō)是新員工真正成為公司的一份子。

　　1.關(guān)注新下屬的生活，當(dāng)他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產(chǎn)生迷茫時(shí)多支持、多溝通、多關(guān)心、多幫助;

　　2.記住部門每個(gè)同事生日，并在生日當(dāng)天部門集體慶祝;記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進(jìn)步給予表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì);

　　3.每月舉辦一次各種形式的團(tuán)隊(duì)集體活動(dòng)，增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

　　員工管理方法

　　信守諾言

　　也許你不記得曾經(jīng)無(wú)意間對(duì)什么人許過(guò)什么諾言，或者你認(rèn)為那個(gè)諾言根本不重要。但你要記住你的員工會(huì)記住你答應(yīng)他們的每一件事。身為領(lǐng)導(dǎo)的你，任何看似細(xì)小的行為隨時(shí)都會(huì)對(duì)組織的其他人產(chǎn)生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應(yīng)該對(duì)之負(fù)責(zé)。如果你必須改變計(jì)劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒(méi)有或者不明確地表達(dá)變化的原因，他們會(huì)認(rèn)為你食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會(huì)失去對(duì)你的信任。對(duì)喪失信任通常會(huì)導(dǎo)致員工失去忠誠(chéng)。

　　多表彰員工

　　成就感能夠激勵(lì)員工熱情工作，滿足個(gè)人內(nèi)在的需要。在長(zhǎng)期工作中我們總結(jié)出以下獎(jiǎng)勵(lì)的要點(diǎn)：公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。要使員工了解獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和其他人獲得獎(jiǎng)勵(lì)的原因。以公開(kāi)的方式給予表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)。表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)如果不公開(kāi)，不但失去它本身的效果，而且會(huì)引起許多流言蜚語(yǔ)。獎(jiǎng)勵(lì)的態(tài)度要誠(chéng)懇，不要做得太過(guò)火，也不要巧言令色。獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效很重要。獎(jiǎng)勵(lì)剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會(huì)大大減弱獎(jiǎng)勵(lì)的影響力。

　　允許失敗

　　要對(duì)員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業(yè)有所創(chuàng)新。不要因?yàn)閱T工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感受到非常難過(guò)了，我們應(yīng)該更多的強(qiáng)調(diào)積極的方面，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力。同時(shí)，幫助他們學(xué)會(huì)在失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評(píng)或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試，這樣反而不利于企業(yè)的人員管理工作進(jìn)行下去。

　　員工管理制度

　　一、目的

　　為了使新員工管理規(guī)范化和有據(jù)可依，特制定本辦法;并以此作為公司《試用期員工綜合考核實(shí)施暫行辦法》的補(bǔ)充文件，指導(dǎo)新員工管理工作的具體實(shí)施。

　　二、適用范圍

　　本辦法適用于所有新員工。對(duì)新員工的管理前三個(gè)月為輔導(dǎo)期，同時(shí)也是新招員工的試用期，試用期是對(duì)新招員工而言，一般為三至六個(gè)月，最長(zhǎng)不超過(guò)六個(gè)月;后三個(gè)月為跟蹤期。具體適用范圍的規(guī)定見(jiàn)相關(guān)的制度和實(shí)施細(xì)則。

　　三、指導(dǎo)思想及宗旨

　　為了使新員工盡快熟悉工作環(huán)境，盡快融入華為文化，順利度過(guò)崗前磨合期，本辦法將包括一系列相關(guān)的制度和管理規(guī)定，由干部處根據(jù)情況的變化作相應(yīng)的補(bǔ)充和修訂。

　　四、新員工考核

　　新員工在輔導(dǎo)期內(nèi)的考核以月度PBC為主。對(duì)于內(nèi)部調(diào)配進(jìn)來(lái)的員工，條件成熟時(shí)可直接采用季度PBC考核;而新招進(jìn)來(lái)的員工在試用期期間只填寫月度PBC，并進(jìn)行相應(yīng)考核。具體考核方法見(jiàn)《管理工程部績(jī)效改進(jìn)考核實(shí)施辦法》。

　　五、思想導(dǎo)師制

　　思想導(dǎo)師制度是經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明行之有效的人才培養(yǎng)方式。它一方面幫助新員工盡快融入華為文化氛圍、熟悉管理工程部工作環(huán)境和工作流程，順利接手工作、進(jìn)入角色;另一方面，也為公司培養(yǎng)一批訓(xùn)練有素，既是業(yè)務(wù)骨干、又具備組織領(lǐng)導(dǎo)才能的后備干部隊(duì)伍。

　　管理工程部干部處負(fù)責(zé)思想導(dǎo)師的管理工作，包括指導(dǎo)及檢查相關(guān)工作、資格審查、激勵(lì)、新員工實(shí)習(xí)結(jié)束后的評(píng)定等。

　　拓展：華為的人力資源管理

　　一、華為的簡(jiǎn)介

　　1988年，華為在深圳成立，當(dāng)時(shí)這只企業(yè)新軍擁有6名員工、20000元注冊(cè)資金。

　　2013年華為實(shí)現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣（約395億美元），同比增長(zhǎng)8.5%，凈利潤(rùn)為210億元人民幣（約34.7億美元），同比增長(zhǎng)34.4%。

　　華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所。一舉成為中國(guó)最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。

　　企業(yè)員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富

　　帶著這句話，讓我們一起體驗(yàn)華為在人力資源管理上的成功之道

　　二、目錄

　�。ㄒ唬┱衅钢�道：華為招聘七大原則

　　1：最合適的，就是最好的；

　　2：強(qiáng)調(diào)“雙向選擇”；

　　3：堅(jiān)持條條都要有針對(duì)性的招聘策略；

　　4：招聘人員的職責(zé) = 對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé) + 對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)；

　　5：用人部門要現(xiàn)身考場(chǎng)；

　　6：設(shè)計(jì)科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表；

　　7：招聘充足的人才信息儲(chǔ)備

　　案例：華為萬(wàn)人集體資源辭職

　　1996年，以華 為董事長(zhǎng)孫 亞芳為首的 華為市場(chǎng)部 中高層“先 辭職，再重 新競(jìng)業(yè)”

　　2002年前后， 電信業(yè)冬天 使華為業(yè)績(jī) 面臨創(chuàng)業(yè)來(lái) 首次下滑， 300多名干部 主動(dòng)申請(qǐng)降 薪。

　　2003年所有 公司中高 層集體 “申請(qǐng)降 薪”。

　　華為公司內(nèi)部人所共知的“老板”任正非的工號(hào)，或許即將成為歷史。

　　華為公司包括任正非在內(nèi)的所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先后辦理主動(dòng)辭職手續(xù)(即先“主動(dòng)辭職”，再“競(jìng)業(yè)上崗”)，再與公司簽訂1-3年的勞動(dòng)合同；廢除現(xiàn)行的工號(hào)制度，所有工號(hào)重新排序。而這正在實(shí)施的人力資源體系調(diào)整相對(duì)提高了員工的福利，“員工們都非常滿意”。而采訪華為員工時(shí)，他們大都表示對(duì)方案表示理解，同時(shí)薪金的確有所增加。

　�。ǘ�）薪酬制度

　　1、高工資是第一推動(dòng)力 華為把自己定位于國(guó)際知名通信廠商的企業(yè)，人才無(wú)疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力。

　　2、動(dòng)態(tài)分配機(jī)制 動(dòng)態(tài)分配機(jī)制是指包括資本擁有者在內(nèi)，其既得利益不是一成不變的，唯有不斷努力才能保持和擴(kuò)大既得利益，從而有效地克服了員工的惰性。

　　3、獨(dú)具特色的全員持股制度

　　4、高獎(jiǎng)金制度

　　5、體貼的福利待遇

　�。ㄈ�）激勵(lì)體系

　　1、實(shí)現(xiàn)正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)體系的有效結(jié)合

　　正激勵(lì)：基于對(duì)員工的肯定、承認(rèn)、贊揚(yáng)、獎(jiǎng)賞、信任等。 華為的正激勵(lì)表

　　現(xiàn)于滿足員工對(duì)物質(zhì)和精神的要求

　　負(fù)激勵(lì)：當(dāng)組織成員的行為不符合組織目標(biāo)或社會(huì)需要時(shí)，組織將給予懲罰或批評(píng)，使之減弱和消退，從而來(lái)抑制這種行為。

　　2、華為激勵(lì)體系：

　　(1) 分而治之的崗位管理：實(shí)現(xiàn)崗位工作的有效劃分和默契配合，同時(shí)又實(shí)現(xiàn)崗位職能的穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)。

　　（2）推行績(jī)效導(dǎo)向制度：按員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)作出的其他貢獻(xiàn)進(jìn)行考評(píng)，以結(jié)果看成效 。

　�。�3）干部末位淘汰制度：淘汰的在單位名次排序中末尾的人員，可以給工作成績(jī)不佳的人一個(gè)警告，促使每個(gè)員工認(rèn)真工作 。

　　（四）知識(shí)型員工管理

　　2000年下半年，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

　　例如：深圳華為集團(tuán)為了解決機(jī)構(gòu)龐大和老員工問(wèn)題鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，將華為非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、公交、文英餐飲業(yè)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會(huì)化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司，深圳市華創(chuàng)通公司等。這些內(nèi)創(chuàng)公司依托華為強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與市場(chǎng)占有率為其產(chǎn)品提供相關(guān)技術(shù)服務(wù)，同時(shí)也成就了企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)。

　　補(bǔ)充： 內(nèi)部創(chuàng)造是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵(lì)方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時(shí)也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)部分配機(jī)制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度。

　�。ㄎ澹┆�(dú)特的企業(yè)員工文化

　　1、狼性文化

　　華為公司自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，就一直在奉揚(yáng)土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，“企業(yè)要想前進(jìn)，就是要發(fā)展一批狼，

　　狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)。二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。三是群體奮斗。 從華為的實(shí)踐來(lái)看，華為特殊的狼性精神實(shí)質(zhì)就在于追求卓越的進(jìn)攻精神，這是華為“狼性”的核心。

　　2、墊子文化

　　創(chuàng)業(yè)初期，華為的研發(fā)部從五六個(gè)開(kāi)發(fā)人員開(kāi)始，在沒(méi)有資源、沒(méi)有條件的情況下，以忘我工作、拼搏貢獻(xiàn)的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補(bǔ)拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案，開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、測(cè)試產(chǎn)品設(shè)備沒(méi)有假日和周末，更沒(méi)有白天和黑夜，累了就在地板上睡一覺(jué)，醒來(lái)接著干，這就是華為“墊子文化”的起源。強(qiáng)調(diào)的是艱苦奮斗、天道酬勤。

　　狼性文化，華為公司自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，就一直在奉揚(yáng)土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，“企業(yè)要想前進(jìn)，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)。二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。三是群體奮斗。 從華為的實(shí)踐來(lái)看，華為特殊的狼性精神實(shí)質(zhì)就在于追求卓越的進(jìn)攻精神，這是華為“狼性”的核心。

　　三、華為人力資源管理存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬�、員工持股存在的問(wèn)題：

　　1、過(guò)分重視核心層和中間層，忽略了新員工的管理。

　　華為電氣實(shí)行員工持股制度，其股權(quán)分配強(qiáng)調(diào)持續(xù)性貢獻(xiàn)，主張向核心層和中間層傾斜。華為電氣的基本做法是將價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果轉(zhuǎn)化為獎(jiǎng)金，再將獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化為股權(quán)，然后利用這種剩余索取權(quán)分享公司利潤(rùn)。

　　2、員工工資制度的不足

　　華為在軟件指標(biāo)考核方面，沒(méi)有制定出合理、易操作的考核方法。比如在工資方面，通常以任職資格為職能工資制度提供依據(jù)。

　　（二）、職務(wù)發(fā)展方面存在的問(wèn)題：

　　職務(wù)發(fā)展主要是指組織對(duì)員工職務(wù)開(kāi)發(fā)的管理指導(dǎo)和對(duì)員工發(fā)展所作的系列管理。他們與員工激勵(lì)的關(guān)系主要體現(xiàn)在組織對(duì)員工的關(guān)心和員工經(jīng)組織的幫組滿足個(gè)人更高層次需要兩方面。如果組織對(duì)員工的職務(wù)進(jìn)行管理，為員工創(chuàng)造條件，使他們有機(jī)會(huì)獲得一個(gè)有成就感和自我實(shí)現(xiàn)感的職務(wù)，那么激烈員工就不再

　　是一件難事。但華為在員工職務(wù)發(fā)展方面不夠重視，而且沒(méi)有相關(guān)的制度來(lái)支撐。

　　四、存在問(wèn)題的原因分析

　　1、缺乏動(dòng)態(tài)適應(yīng)的原則：

　　對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，在企業(yè)內(nèi)部的人事制度中引入“公平競(jìng)爭(zhēng)、機(jī)會(huì)均等、擇優(yōu)錄取”的原則�？墒侨A為卻又沒(méi)有處理好競(jìng)爭(zhēng)和公平

　　2、缺乏文化凝聚力原則

　　企業(yè)文化凝聚是企業(yè)凝聚力的主要內(nèi)容，是企業(yè)凝聚力的主要載體。企業(yè)沒(méi)有凝聚力，無(wú)法吸引人才和留住人才，企業(yè)就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。

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