你的工作或正危害你的職業(yè)生涯
在企業(yè)中，個人利益的最大化相加不等于組織利益的最大化；相反，組織利益的最大化有時也不是個人利益的最優(yōu)選擇……
做為一個后衛(wèi)，你愿意球隊以5:4獲勝嗎
下面我們用足球隊的進(jìn)攻與防守來說明這個場景。
防守型球員傾向于借助防守成就團(tuán)隊的榮耀，但卻并非總能奏效。譬如，當(dāng)比賽只剩下五分鐘然而比分已然0:1落后時，冒著反擊的風(fēng)險主動進(jìn)攻才是王道。
但如果教練根據(jù)對方球隊得分評估己方后衛(wèi)的表現(xiàn)，情況可能有異。當(dāng)教練要求球隊出于團(tuán)隊考慮采取進(jìn)攻時，后衛(wèi)承受的壓力將加大，本來按照防御戰(zhàn)術(shù)可以做得很好，然而現(xiàn)在卻被迫承擔(dān)起進(jìn)攻戰(zhàn)術(shù)的可能負(fù)面結(jié)果，以致他的賽場表現(xiàn)甚至職業(yè)生涯都可能受到打擊。
這并不是繞口令，而是很簡單的一道算術(shù)題——只有每個子系統(tǒng)實現(xiàn)最優(yōu)，整體才可能最優(yōu)。
如果一個團(tuán)隊中防御型球員總想著“只要對方少進(jìn)球就好”，進(jìn)攻型球員則想“不管對方近幾個球，只要自己能夠多進(jìn)球就好”，那整個團(tuán)隊就難以擰成一股繩，勝利也就遙不可及。
假設(shè)防御型球員的表現(xiàn)以對手失分的情況為依據(jù)，進(jìn)攻型球員以自己得分為依據(jù)，那么相較于以5:4獲勝，理性的防御型球員更愿意以0:1的比分失敗，因為后者意味著他們守住了己方球門；同樣地，理性的進(jìn)攻型球員相較于1:0獲勝更愿意以4:5的比分失敗，因為后者意味著他們已經(jīng)盡了最大努力進(jìn)球。
這也是銷售者相較于以低利潤為代價更關(guān)注多銷售產(chǎn)品，呼叫中心客服以犧牲服務(wù)質(zhì)量為代價更關(guān)注多接幾個電話的'主要原因。
一個有大局觀的銷售者倘若選擇盡最大努力實現(xiàn)組織目標(biāo)，將重心由高產(chǎn)品數(shù)量轉(zhuǎn)向高產(chǎn)品質(zhì)量帶來的收益，他個人的工作表現(xiàn)評價、未來的職業(yè)發(fā)展卻受到損害。那些更關(guān)注于為客戶解決問題的呼叫中心客服也一樣，他們?yōu)榻M織創(chuàng)造價值個人利益卻遭到了損害。
在我作為顧問的25年中，不止一家組織曾向我抱怨組織內(nèi)一盤散沙缺乏合作缺乏團(tuán)體精神的現(xiàn)狀。這并不奇怪，因為促使團(tuán)隊合作成功的因素從另一個角度而言是在損害著員工的個人利益。
解決方式似乎顯而易見：通過勝利激勵每一位團(tuán)隊成員；通過利益激勵每一位團(tuán)隊成員。如果目標(biāo)在于優(yōu)化整個系統(tǒng)，那么很遺憾子系統(tǒng)已被遺忘。依據(jù)對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)評估個體的工作表現(xiàn)聽起來很理想，然而實施起來卻不見得容易。
共同承擔(dān)責(zé)任時，個人更容易犯錯
你與10個朋友一同走進(jìn)了餐館，有人提議說，“我們一起點菜吃頓好的然后平攤費(fèi)用吧！”餐館老板真是太喜歡這個人了，因為相比起11個人單獨點菜單獨付賬，11個人一起點菜往往花費(fèi)更多。
原因很簡單，因為你知道自己只需要承擔(dān)十分之一的費(fèi)用，其他十分之九自有小伙伴們負(fù)責(zé)。
這么說吧，現(xiàn)在眼前有10美元的披薩和100美元的神戶牛排，你可能會愿意為披薩掏15美元，為牛排掏50美元。然而，如果你是自己一個人用餐，你撐死也就點一份披薩，因為你不覺得牛排值得你再掏剩下的90美元。
然而，當(dāng)與朋友分賬成為可能時，你就只需承擔(dān)十分之一的費(fèi)用。所以事實上你只花了1美元就吃到了披薩，10美元就嘗到了牛排。相比之下，那些花了50美元嘗牛排的人真是笨得不能再笨。
只是當(dāng)你把這些東西全部吃下去后，你開始覺得肚子不舒服了。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種行為稱為“道德危機(jī)”，而激勵機(jī)制很可能引起這樣的道德風(fēng)險。一旦人們發(fā)現(xiàn)自己并不需要為做錯事承擔(dān)全部后果，他們完全可以將其轉(zhuǎn)嫁給他人，人們做錯事的幾率實際就在增加。作為責(zé)任被轉(zhuǎn)嫁的一方感覺則更糟。
共同擔(dān)責(zé)可能只會讓組織承擔(dān)更高成本
讓我們繼續(xù)用約飯作為場景。
假設(shè)你的朋友可以被分為兩類：專門點價格低廉食物的、專門點價格高昂食物的。等到付賬時，前者很可能想各付各帳，因為他們不愿承擔(dān)那些高于平均水平的費(fèi)用；后者想平分，因為他們需要人來分擔(dān)這部分費(fèi)用。不過第一類人也不是傻子，他們也會判斷，對于那些很可能高于他們支付能力的飯局，他們會選擇回避，于是，最終，分?jǐn)倳r的第二類人也就常占不到什么便宜。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種情況稱為“逆向選擇”。激勵制度很可能會引發(fā)逆向選擇行為，因為它吸引的是那些低于平均水平的人，卻驅(qū)逐了那些高水平的人。就如同在餐館這一例子中，等到最后分?jǐn)倳r，參與者會發(fā)現(xiàn)結(jié)果壞的不能再壞——他們將與其他人共同承擔(dān)這高成本的一頓飯，占不到任何便宜。
我們在同一條船上嗎？
假設(shè)一個銷售組織出于打破組織內(nèi)部分離狀態(tài)、鼓勵合作的目的，建設(shè)了一套完整的激勵制度，承諾參與銷售的工作人員將均分本次交易15%的利潤額。
好消息是個人主義行為在減少，銷售員們都開始樂意與其他同事交接工作而不會藏私。
壞消息是搭便車的行為在增加。既然分得利益與否的重點在于參與，銷售者自然更愿意在參與了部分后把接下來的工作轉(zhuǎn)手他人，而非親自跟進(jìn)。
更糟糕的是，那些真正有實力的銷售人員將選擇退出，低于平均水平的銷售人員進(jìn)入，以致企業(yè)整體的銷售水平不斷降低，隨處可見的是不愿出力、生產(chǎn)效率極低的銷售人員。
企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們進(jìn)退維谷。要么各自為政的組織狀態(tài)，要么低效率的工作產(chǎn)出。他們只能在明知風(fēng)險的前提下兩害相較取其輕�；蛟S他們需要在大門上掛上注意危險的標(biāo)志：
你正在從事的工作可能正在危害你的職業(yè)生涯。
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