如何進(jìn)行跨部門(mén)溝通
現(xiàn)在眾多企業(yè)都趨于扁平化，使得跨部門(mén)之間的溝通更加頻繁。部門(mén)之間地位平等，不存在上下級(jí)關(guān)系，按說(shuō)溝通應(yīng)該比較容易。以下是“如何進(jìn)行跨部門(mén)溝通”希望能夠幫助的到您！
許多事情，其實(shí)并不復(fù)雜，而是相互之間的溝通不暢，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司來(lái)協(xié)調(diào)。繞了大大的圈子，走了長(zhǎng)長(zhǎng)的彎路，耽誤了你我他的寶貴時(shí)間。俗話說(shuō)，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)金錢(qián)，這其實(shí)就是高昂的溝通成本。有句話說(shuō)得很直接，搬出上司來(lái)協(xié)調(diào)，就是你我他的溝通無(wú)能。有效的溝通，能節(jié)約大家的時(shí)間，避免占用上司的時(shí)間。
那么，造成跨部門(mén)溝通如此高昂的成本原因何在呢？原因可能有三：
一、職能部門(mén)未能將各自的目標(biāo)有效地整合在組織目標(biāo)之下——盡管各自制定的目標(biāo)似乎都無(wú)懈可擊，但都各自為政。如A部門(mén)在某件事情上做出讓步，對(duì)B部門(mén)有利、對(duì)組織整體也有利，但對(duì)A部門(mén)不利，則跨部門(mén)溝通就不好協(xié)調(diào)了。
二、由于部門(mén)不同，大家在認(rèn)知上難免有差異。如果再加上溝通的信息不對(duì)等、不能及時(shí)反饋等因素，就會(huì)導(dǎo)致目的或結(jié)果預(yù)期的不同。
三、組織所倡導(dǎo)和形成的文化氛圍及員工的互動(dòng)方式，決定了溝通效率的差別。
在公司里，員工和中級(jí)主管花在內(nèi)部溝通的時(shí)間大約占其工作時(shí)間的40%～50%，而對(duì)于高層主管，這個(gè)比率會(huì)更高。如何提高公司內(nèi)部跨部門(mén)溝通的運(yùn)營(yíng)效率呢？
一、有效整合部門(mén)目標(biāo)
有部門(mén)就必然存在部門(mén)利益、小團(tuán)體利益，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。盡管大家理論上都知道要摒棄小團(tuán)體利益，要從公司整體來(lái)考慮問(wèn)題;但一旦公司利益侵犯到部門(mén)利益時(shí)，這個(gè)部門(mén)一般都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地維護(hù)部門(mén)利益，而不是簡(jiǎn)單地首先犧牲小團(tuán)體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門(mén)經(jīng)理不想這么做，但迫于部門(mén)基層員工的壓力也不得不這么做。這個(gè)問(wèn)題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說(shuō)是兩者的目標(biāo)是不一致的。
為此，我們應(yīng)該整合那種各自為政的部門(mén)目標(biāo)，使部門(mén)的各個(gè)目標(biāo)與組織的總目標(biāo)同心。如很多大企業(yè)給部門(mén)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，都采取企業(yè)內(nèi)部的計(jì)算依據(jù);這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計(jì)算依據(jù)是不面向市場(chǎng)的，也就是說(shuō)部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)不是面向市場(chǎng)，而企業(yè)是面向市場(chǎng)的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業(yè)設(shè)置的指揮棒方向性不一致，直接導(dǎo)致部門(mén)和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。
二、換位思考
在溝通過(guò)程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對(duì)于一個(gè)部門(mén)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，換位思考也即應(yīng)該多了解其他部門(mén)的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，多從其他部門(mén)的角度考慮問(wèn)題，要理解其他部門(mén)的難處。這樣才能溝通無(wú)極限。當(dāng)其它部門(mén)不配合你的工作時(shí)，你應(yīng)該檢討自己，站在對(duì)方的角度去看問(wèn)題，而不能一味地埋怨、抱怨。
那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng)造一些條件跨部門(mén)溝通，也可以成立跨部門(mén)的項(xiàng)目小組進(jìn)行工作。不過(guò)，最常做的也是最有效的一招就是實(shí)行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門(mén)的主管和秘書(shū)就是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)”。所以，應(yīng)該鼓勵(lì)崗位輪換，請(qǐng)業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)支持部門(mén)的主管，請(qǐng)業(yè)務(wù)鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學(xué)習(xí)到多種知識(shí)，很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各部門(mén)的員工站在更高的一個(gè)職位角度思考問(wèn)題，使團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神得以發(fā)揮。
三、注重非正式溝通
企業(yè)內(nèi)部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通很普遍，在跨部門(mén)溝通時(shí)經(jīng)常被運(yùn)用，如會(huì)議溝通。但我們需注意，部門(mén)間需要溝通的較為敏感問(wèn)題，最好能在會(huì)議前私下解決，迫不得已需要在會(huì)議上討論的，也應(yīng)該先通氣。此外在會(huì)上的溝通討論，要盡量以解決問(wèn)題為主，而不能相互指責(zé)、相互挖墻腳。
部門(mén)經(jīng)理們應(yīng)該�！按T(mén)”，要多與溝通對(duì)象面談。現(xiàn)在很多企業(yè)的部門(mén)都是塊塊管理，各自為塊，部門(mén)經(jīng)理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對(duì)于面談，很多人會(huì)說(shuō)“我正事都忙不過(guò)來(lái)，哪有空去串門(mén)閑聊？”孰不知，面對(duì)面的溝通借助豐富的表情，表達(dá)更加準(zhǔn)確，可以大幅減少信息失真，還可以增進(jìn)部門(mén)間的感情和理解。要避免告狀式溝通。發(fā)現(xiàn)了相關(guān)部門(mén)的問(wèn)題，最好與這個(gè)問(wèn)題的相關(guān)部門(mén)責(zé)任人協(xié)調(diào)解決，而不能簡(jiǎn)單直接地把問(wèn)題端給部門(mén)經(jīng)理，更不能直接端給部門(mén)經(jīng)理的上司。否則，這樣做，對(duì)于這個(gè)責(zé)任人而言，就是“告狀”;即使這個(gè)問(wèn)題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協(xié)調(diào)可能更麻煩。
四、堅(jiān)持跟進(jìn)
跨部門(mén)溝通的一個(gè)重要原則就是永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開(kāi)完會(huì)、發(fā)個(gè)文件、寫(xiě)個(gè)報(bào)告就沒(méi)事了，事后應(yīng)該隨時(shí)保持聯(lián)系，主動(dòng)了解其它部門(mén)的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要被動(dòng)等對(duì)方告訴你問(wèn)題發(fā)生了，而是要主動(dòng)而持續(xù)地溝通，預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。
拓展閱讀
企業(yè)內(nèi)跨部門(mén)溝通的障礙及原因
一、企業(yè)內(nèi)跨部門(mén)溝通的常見(jiàn)問(wèn)題分析
跨部門(mén)溝通是管理溝通中的一種，是為達(dá)到一定的管理目標(biāo)而進(jìn)行的溝通，但它又不同于一般的管理溝通，是組織結(jié)構(gòu)中處于同一個(gè)層級(jí)上的個(gè)人或群體之間的'溝通。
(一)分歧型
意見(jiàn)分歧在企業(yè)中是很常見(jiàn)的，部門(mén)之間考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同，對(duì)工作內(nèi)容和方法的意見(jiàn)也就不完全一致，比如，銷(xiāo)售部門(mén)為完成任務(wù)希望投入更多的經(jīng)費(fèi)進(jìn)行市場(chǎng)推廣，財(cái)務(wù)部門(mén)可能從成本控制的角度出發(fā)限制這種業(yè)務(wù)拓展活動(dòng);而設(shè)計(jì)部門(mén)通常有一種“技術(shù)情結(jié)”，傾向于在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中采用最先進(jìn)的技術(shù)，往往使新產(chǎn)品過(guò)于復(fù)雜……
(二)回避型
回避型指部門(mén)之間某些工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題以后，雙方出于某種考慮(如不愿意多承擔(dān)責(zé)任，不愿意部門(mén)的利益受影響等)彼此都裝作沒(méi)看見(jiàn)，這種裝糊涂的結(jié)果是工作被耽誤，公司整體運(yùn)作效率低下。
(三)矛盾沖突型
矛盾沖突型是跨部門(mén)溝通障礙比較嚴(yán)重的一種情況，往往由于跨部門(mén)溝通中小的分歧或磨擦沒(méi)有及時(shí)解決，日積月累到一定程度而形成。
二、跨部門(mén)溝通障礙的原因分析
(一)組織層面的原因
1.專(zhuān)業(yè)化分工帶來(lái)的部門(mén)目標(biāo)差異
大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式源于亞當(dāng)斯密的“勞動(dòng)分工原理”和泰勒的“科學(xué)管理理論”，即強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化的分工，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程分解為最簡(jiǎn)單、最基本的工序。專(zhuān)業(yè)化的分工帶來(lái)企業(yè)內(nèi)部門(mén)的劃分，一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要經(jīng)過(guò)若干個(gè)部門(mén)、環(huán)節(jié)的處理，各個(gè)部門(mén)按照專(zhuān)業(yè)職能劃分，企業(yè)雖然有整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但具體到每一個(gè)部門(mén)的目標(biāo)是不同的，例如，某公司研發(fā)部的主要任務(wù)是盡快推出市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品;而考核采購(gòu)部的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)之一是采購(gòu)價(jià)格，采購(gòu)部門(mén)的負(fù)責(zé)人為了滿足要求獲得獎(jiǎng)金，不愿意迅速采購(gòu)新產(chǎn)品所需要的關(guān)鍵零部件，因?yàn)檫@些關(guān)鍵零部件的供應(yīng)商不能提供優(yōu)惠的價(jià)格，如此一來(lái)，影響到研發(fā)部門(mén)的進(jìn)度和整個(gè)公司的新產(chǎn)品推廣。
2.職能和權(quán)責(zé)劃分不明確
由于各種原因造成的組織分工不明確、部門(mén)之間權(quán)利、利益以及工作職責(zé)不清也是導(dǎo)致部門(mén)間溝通存在障礙的主要原因之一企業(yè)內(nèi)跨部門(mén)溝通的障礙及其原因企業(yè)內(nèi)跨部門(mén)溝通的障礙及其原因。當(dāng)組織機(jī)構(gòu)發(fā)生變化或企業(yè)內(nèi)引入新的工作流程或工作內(nèi)容時(shí)，很容易出現(xiàn)部門(mén)間職責(zé)劃分不明確的情況，此時(shí)新的體系剛剛建立，新的工作模式還不熟悉而舊的工作模式記憶猶新，雖然可以“人人有事做”，但似乎不能“事事有人做”，部門(mén)之間存在職責(zé)上的重疊或缺漏、責(zé)任不清是常見(jiàn)的事。例如，某酒店前臺(tái)的行李主管認(rèn)為他手下的行李員只能幫助客人提行李，對(duì)于來(lái)酒店開(kāi)會(huì)的客人需要幫忙一概不管，因?yàn)樗J(rèn)為這是餐廳服務(wù)員的事情;而客房服務(wù)員拒絕對(duì)由于開(kāi)錯(cuò)房而不知所措的客人提供幫助，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這是前臺(tái)的錯(cuò)誤，應(yīng)該由前臺(tái)大堂副理前來(lái)解決……類(lèi)似這樣的部門(mén)之間推諉、扯皮的現(xiàn)象都是由于職責(zé)劃分不明確引起的。
3.溝通雙方信息不對(duì)稱(chēng)
溝通是信息交流的過(guò)程，如果溝通渠道不暢，溝通雙方掌握的信息不對(duì)稱(chēng)(掌握的信息內(nèi)容不同、程度不同及對(duì)信息理解的不同等)就會(huì)產(chǎn)生跨部門(mén)溝通問(wèn)題。比如：某企業(yè)在制訂生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，計(jì)劃部門(mén)與供銷(xiāo)部門(mén)的意見(jiàn)不一致，原來(lái)計(jì)劃部門(mén)的數(shù)據(jù)來(lái)源于上級(jí)的規(guī)劃，而銷(xiāo)售部門(mén)的數(shù)據(jù)來(lái)源于市場(chǎng)需求，由于掌握的信息不一致，分歧在所難免。
(二)意識(shí)層面的原因
1.本位主義思想
企業(yè)內(nèi)的部門(mén)劃分使具有相同技能和知識(shí)背景的人集中在同一部門(mén)中從事同種類(lèi)型的工作，每個(gè)部門(mén)內(nèi)部職工處于相對(duì)封閉的環(huán)境，很自然地在考慮各種問(wèn)題時(shí)會(huì)偏向于本部門(mén)，結(jié)果是各部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的工作，重本職而忽視全局，執(zhí)行任務(wù)時(shí)，都從本部門(mén)的實(shí)際利益出發(fā)，強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)而削弱了合作，這就不可避免地存在本位主義思想和相互推諉現(xiàn)象，猶如“鐵路警察”，各管一段，無(wú)疑增加了部門(mén)間溝通協(xié)作的管理成本。
2.價(jià)值觀的因素
由于人的經(jīng)歷不同、知識(shí)體系不同、所處的環(huán)境不同、認(rèn)知能力不同、角色地位不同，決定了人們對(duì)外界事物的是非、好壞、善惡、美丑和重要性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也就不同，也就是價(jià)值觀上的分歧，往往容易造成部門(mén)間溝通的障礙。比如：很多公司市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部是兩個(gè)獨(dú)立部門(mén)，市場(chǎng)人員總體文化程度更高，善于利用知識(shí)理性分析問(wèn)題，喜歡經(jīng)過(guò)精心策劃，既能提升品牌、促進(jìn)銷(xiāo)售又能表現(xiàn)自己專(zhuān)業(yè)能力的市場(chǎng)推廣活動(dòng)，而銷(xiāo)售人員的閱歷更豐富，更注重行動(dòng)，喜歡采用降價(jià)、贈(zèng)送等直接刺激銷(xiāo)售增長(zhǎng)的方式，市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的工作性質(zhì)密切相關(guān)，但觀念上的分歧往往會(huì)使兩個(gè)部門(mén)在工作中產(chǎn)生分歧或矛盾，成為企業(yè)隱性內(nèi)耗。
3.利益分配的因素
在一定的條件下，企業(yè)擁有的資源(人員、資金、設(shè)備、原材料等)是有限的，可供分配的利益(薪金、福利待遇等)總額是有限的，但每個(gè)部門(mén)甚至個(gè)人都本能地希望自己能夠擁有或有權(quán)支配、使用更多的資源，并獲得更多的利益。例如：某旅游集團(tuán)是一家縱向整合的旅游公司，其業(yè)務(wù)組合涵蓋了旅游價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)：旅行社、旅游營(yíng)運(yùn)、客運(yùn)、目的地旅游和酒店，集團(tuán)內(nèi)部各營(yíng)運(yùn)部門(mén)之間經(jīng)常為了利益的分配吵得不可開(kāi)交，酒店部門(mén)認(rèn)為自己向旅游部門(mén)提供的報(bào)價(jià)太低，利潤(rùn)都被旅游營(yíng)運(yùn)部門(mén)分走了，自己卻面臨不公平的虧損;而旅游營(yíng)運(yùn)部門(mén)堅(jiān)持認(rèn)為自己為酒店帶來(lái)了額外的生意，享受優(yōu)惠價(jià)格合情合理，類(lèi)似的糾紛經(jīng)常出現(xiàn)，公司高層管理人員像消防隊(duì)員一樣疲于救火。可見(jiàn)，關(guān)系到利益分配的問(wèn)題也是造成部門(mén)間溝通障礙的原因之一。
(三)行為層面的原因
跨部門(mén)溝通是以人為主體進(jìn)行的，人的感情是無(wú)時(shí)不在的知覺(jué)過(guò)濾器，人們所看到和聽(tīng)到的實(shí)際上都是感情所愿意接受的東西，不恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞胶蛻B(tài)度會(huì)對(duì)溝通效果產(chǎn)生嚴(yán)重影響，如：強(qiáng)迫對(duì)方接受的態(tài)度、模棱兩可的語(yǔ)言、分心的舉動(dòng)或手勢(shì)、隨意插話、妄加批評(píng)和爭(zhēng)論、不好的傾聽(tīng)習(xí)慣、不耐煩的姿勢(shì)、不恰當(dāng)?shù)臏贤〞r(shí)機(jī)和溝通對(duì)象、失控的情緒等等企業(yè)內(nèi)跨部門(mén)溝通的障礙及其原因管理溝通。
溝通中人們傾向于使自己心目中關(guān)注的自我不受曲解，即自我觀念免受攻擊，當(dāng)別人說(shuō)出我們不希望聽(tīng)到的話時(shí)，我們的自尊受到了威脅，很可能轉(zhuǎn)化為怨恨。有時(shí)，對(duì)方也會(huì)因自己說(shuō)過(guò)有傷我們自尊的話而懊悔。雖然那些令人“懊悔”的話常常并非有意，但還是在接收者的心中造成了相當(dāng)痛苦的感受，為雙方關(guān)系的緊張種下了禍根，例如，直率的言語(yǔ)冒犯、人身攻擊、毀謗、諷刺性的批評(píng)或其他有害的信息等。這些本能是為回避風(fēng)險(xiǎn)和掩飾無(wú)能的，但它通常都產(chǎn)生意欲控制和爭(zhēng)強(qiáng)好勝的局面，無(wú)疑會(huì)妨礙有效的溝通。
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