薪酬福利管理的論文有哪些
薪酬福利管理是很多公司吸引人才的重要制度之一，然而大多數(shù)的公司都不清楚如何實行薪酬福利管理制度。下面為您精心推薦了公司薪酬福利管理的論文，希望對您有所幫助。
薪酬福利管理的論文：崗位價值評估下的企業(yè)薪酬管理研究
[摘要]崗位價值評估是企業(yè)薪酬設(shè)計的重要依據(jù)，特別是現(xiàn)代企業(yè)的崗位設(shè)置繁多，且不同崗位的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)各不相同，如何基于崗位價值設(shè)計出令各級員工滿意的薪酬制度，成為企業(yè)頗為棘手的一個問題�；诖�，本文分析了崗位價值評估對薪酬管理的作用，并以A公司為例，探討了基于崗位價值評估的薪酬體系設(shè)計及優(yōu)化策略，希望為一線工作提供理論指導(dǎo)。
[關(guān)鍵詞]崗位價值;評估;薪酬管理;薪酬體系
人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，而薪酬管理是吸引、留住人才的關(guān)鍵。在企業(yè)規(guī)模不斷擴大、崗位分級日益復(fù)雜的新形勢下，以往基于職級的薪酬設(shè)計方法已經(jīng)行不通，如何通過崗位價值評估，最大程度地體現(xiàn)薪酬設(shè)計的公平性與競爭性，成為企業(yè)面臨的重要課題。
1崗位價值評估對薪酬管理的作用
一套科學(xué)合理的薪酬分配制度是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要基礎(chǔ)，如果員工認為企業(yè)的薪酬分配有失公平，就會影響其工作績效，甚至?xí)x擇跳槽和離職。而企業(yè)通過崗位價值評估能夠?qū)Σ煌瑣徫坏南鄬r值得出較為客觀、準確的評估結(jié)果，從而為企業(yè)制定公平合理的薪酬分配制度提供客觀依據(jù)，確保企業(yè)支付的薪酬與員工的崗位價值相匹配，從而有效提高員工對薪酬管理的滿意度和信服度。
2A公司薪酬管理現(xiàn)狀
2.1A公司簡介
A公司是一家中小型企業(yè)，主要從事中高檔襪子的生產(chǎn)、銷售活動，企業(yè)內(nèi)部員工近140人，公司年銷售額約1億元。A公司組織結(jié)構(gòu)呈扁平型，部門設(shè)置比較精簡，主要分為廠辦和辦公室兩大部分，其中廠辦由采購部、紡織車間、縫制包裝車間和倉儲物流部等組成，負責(zé)公司采購、運營、檢驗和倉儲等生產(chǎn)相關(guān)活動;辦公室由設(shè)計部、銷售部、財務(wù)部等組成，主要負責(zé)銷售相關(guān)活動。
2.2A公司薪酬體系現(xiàn)狀
A公司薪酬體系設(shè)定比較簡單，薪酬組合主要參照了業(yè)內(nèi)同行的設(shè)定，包括工資、獎金、津貼3部分，其中工資又分為基本工資、崗位工資、績效工資和年功工資4個方面，具體如下。第一，基本工資。A公司基本工資的設(shè)定參照了當?shù)刈畹凸べY水平及物價水平，在2001年時為850元/月，2007年時上調(diào)為1050元/月，此后一直未作調(diào)整。第二，崗位工資。A公司崗位工資分為管理崗與普通崗兩大類，其中管理崗為750元/月，普通崗為550元/月。第三，績效工資。A公司績效工資為(基本工資+崗位工資)×20%×績效系數(shù)，績效系數(shù)在0~100%之間浮動，但A公司目前并無成文的績效評定表格，績效評測的維度、比例等均不明確，一般是由部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工表現(xiàn)進行主觀評價。第四，年功工資。A公司年功工資為4元/年，滿一年后發(fā)放。
2.3A公司薪酬體系存在的問題
2.3.1員工薪酬滿意度低
薪酬滿意度是影響員工去留的重要因素，為了解員工薪酬滿意度具體情況，筆者對A公司員工進行了問卷調(diào)查。根據(jù)員工收入滿意度調(diào)查結(jié)果，不難發(fā)現(xiàn)A公司員工滿意度偏低，這不但使公司面臨較高的人力資源流失風(fēng)險，而且在崗員工也可能出現(xiàn)消極怠工、工作低效等問題。首先，從薪酬總收入來看，持非常滿意態(tài)度的員工僅占4%，比較滿意的占26%，而不滿意人數(shù)達到了29%，滿意度明顯偏低。這是因為A公司薪酬框架在設(shè)計時主要借鑒了周邊一家國企同行的設(shè)定，而國企薪酬待遇以穩(wěn)定性為特色，總體薪酬水平在同行業(yè)中處于較低水平，且國企薪酬設(shè)計過于看重員工資歷，給員工預(yù)留的發(fā)展空間較小。其次，在與同行業(yè)的比較中，持非常滿意態(tài)度的員工僅占2%，比較滿意的占15%，而不滿意人數(shù)達到了39%。究其原因，企業(yè)在參照國企同行的薪酬設(shè)計時，對于企業(yè)自身業(yè)務(wù)流程、發(fā)展階段、經(jīng)濟實力等情況的考慮不足，導(dǎo)致薪酬設(shè)計中的績效作用嚴重弱化，員工通過高付出獲得高回報的效果不明顯，其工資收入不能充分體現(xiàn)其工作能力。從“與一年前相比”這一點來看，持非常滿意態(tài)度的員工僅占1%，比較滿意的占21%，而不滿意人數(shù)達33%，造成這一點的原因是A公司薪酬管理固化，缺乏動態(tài)調(diào)整。從2001年公司成立并確立薪酬設(shè)計至今，只在2007年對基本工資進行過一次小幅上調(diào)，總體薪酬要素構(gòu)成及工資金額并未發(fā)生大的變化。在社會經(jīng)濟水平不斷提高、物價不斷上漲的情況下，公司外部經(jīng)營環(huán)境每年都在發(fā)生變化，始終采用一成不變的薪酬設(shè)計顯然無法令人滿意。
2.3.2薪酬激勵手段單一
A公司薪酬激勵手段單一，對員工多元化需求的考慮不足，未將長期激勵、短期激勵、實物激勵和榮譽激勵等不同激勵手段進行組合運用。此外，A公司績效激勵設(shè)置也存在很大問題。根據(jù)目前規(guī)定，績效工資總額只占基本工資與崗位工資之和的20%，往年發(fā)放一般在300元左右，而績效系數(shù)浮動在實績考評中一般不會低于75%，這意味著最高績效與最低績效相差不足百元，激勵作用十分有限。同時，不同崗位的績效工資統(tǒng)一設(shè)定為基本工資與崗位工資之和的20%也缺乏合理性，如對于高層管理者來說，360元/月的績效工資在薪酬總額中實在是微不足道，幾乎起不到任何激勵作用。
3A公司基于崗位價值評估的薪酬體系設(shè)計及優(yōu)化
3.1根據(jù)崗位價值確定薪酬等級
目前，A公司登記在冊的崗位有14個，分為管理崗、普通崗兩大類，其中，管理崗包括廠長、技術(shù)總監(jiān)、車間主任、會計、跟單員、質(zhì)量管理員、設(shè)計員和采購員;普通崗包括行政人員、車間操作工、車間輔助工、成品檢驗員、倉庫管理員和設(shè)備維修員。筆者將A公司崗位列表與實際崗位工作內(nèi)容進行比較，發(fā)現(xiàn)存在以下問題：一是登記崗位列表中未涵蓋公司所有職位，且個別崗位名稱與實際工作內(nèi)容不符，這會對薪酬設(shè)計造成一定誤導(dǎo);二是崗位分類比較籠統(tǒng)，未結(jié)合崗位價值劃分明確的崗位等級。對此，A公司應(yīng)通過以下方式進行修正。一是完善崗位列表。A公司要將總經(jīng)理納入登記崗位列表之中，改變經(jīng)理特權(quán)化現(xiàn)狀，同時增加銷售經(jīng)理一職，將目前由總經(jīng)理負責(zé)的外貿(mào)業(yè)務(wù)交給銷售經(jīng)理專職負責(zé)。二是修改職位名稱。如A公司設(shè)計員主要負責(zé)CAD制圖，實際上并不屬于設(shè)計范疇，因其工作性質(zhì)較為簡單，崗位貢獻較低，如果按市場上設(shè)計員的工資標準進行薪酬定位有失合理性，因此將其更名為制圖員。再比如，A公司行政人員主要負責(zé)考勤、考核數(shù)據(jù)采集、合同安排等簡單工作，故更名為HR專員。三是對操作工崗位進行進一步細化。A公司要根據(jù)有無特別技術(shù)要求，將操作工崗位分為A類操作工(擋車工、縫頭工等)和B類操作工(普通縫制工、半成品檢驗員等)兩種。在此基礎(chǔ)上，A公司要運用交替排序法對不同職位的崗位價值按由高到低的順序進行排序，總共分為5個等級：其中，總經(jīng)理設(shè)為一級崗位;廠長和技術(shù)主管設(shè)為二級崗位;車間主任和銷售經(jīng)理設(shè)為三級崗位;會計、跟單員、質(zhì)量管理員、制圖員、采購專員、HR專員、A類操作工、成品檢驗員、倉庫管理員和設(shè)備維修員設(shè)為四級崗位;B類操作工和車間輔助工設(shè)為五級崗位。這樣一來，每個崗位的薪酬等級都與其崗位貢獻較好地匹配起來，體現(xiàn)了薪酬設(shè)計的公平性。
3.2根據(jù)崗位價值確定固定薪酬與浮動薪酬比例
A公司崗位列表中，薪酬等級在1~3級的屬于中高層，適合采用高彈性薪酬組合。該薪酬模式中固定薪酬只占很小比重，而浮動薪酬尤其是年終獎金占據(jù)絕大部分，這種情況下，員工薪酬高低主要取決于工作業(yè)績，能與其崗位貢獻較好地匹配起來。根據(jù)A公司往年薪酬數(shù)據(jù)及目前經(jīng)營情況，筆者建議將固定薪酬與浮動薪酬的比例設(shè)置在3∶7左右。其他薪酬等級的工作崗位，適合采用高穩(wěn)定性的薪酬組合，該薪酬模式以固定薪酬為主，給員工的安全感較高，但激勵作用較弱，因此只適合一些崗位價值較低的基層員工，如辦公室文員、會計、普通操作工等。根據(jù)A公司基層崗位的具體情況，固定薪酬與浮動薪酬的比例宜保持在8∶2左右，具體如圖2所示。
3.3根據(jù)崗位價值確定崗位績效工資
A公司工資組成中，需要重點改動的是崗位工資、績效工資與年功工資，而基本工資部分無需進行太大改動，只要根據(jù)當?shù)刈畹凸べY水平進行動態(tài)調(diào)整即可。目前，A公司崗位工資與績效工作的設(shè)定比較隨意，不能體現(xiàn)崗位貢獻與崗位價值，且缺乏明確量化的考核指標，筆者建議將兩者合并為崗位績效工資，并按照崗位等級來設(shè)定績效工資標準值，同時根據(jù)崗位內(nèi)容來設(shè)定績效指標。以車間主任一職為例，根據(jù)其工作內(nèi)容與性質(zhì)，可設(shè)置以下10項KPI指標：生產(chǎn)計劃完成率、產(chǎn)品合格率、交期達成率、物料消耗率、勞動生產(chǎn)率、生產(chǎn)安全性、員工穩(wěn)定性、員工技能水平、設(shè)備完好率和生產(chǎn)現(xiàn)場管理，并對各指標的考核依據(jù)、權(quán)重等進行細化規(guī)定。具體計算公式為：績效工資=績效工資標準值*績效系數(shù)，績效系數(shù)取各項KPI得分的加權(quán)總值/100。在年功工資設(shè)定上，公司可根據(jù)工齡不同設(shè)計幾個不同的檔次，如工齡5年以下的以4元/年計，5~10年的以6元/年計，10~15年的以8元/年計，以此類推，這樣一方面有利于調(diào)節(jié)新老職工的工資關(guān)系，另一方面可以幫助企業(yè)更好地挽留員工。
3.4根據(jù)崗位價值制定晉升方案
根據(jù)崗位價值，A公司可設(shè)計3種不同的晉升方案。一是崗位等級不變，薪酬適當提升。該方案主要適用于基層員工，如縫制線工人、力工等，可指定一人負責(zé)基層生產(chǎn)中的少量管理工作，但不專門增設(shè)職位，只需適當增加薪酬即可。二是同時提升崗位等級與薪酬，如對于能力出眾、業(yè)績優(yōu)秀的跟單員可提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理。三是榮譽晉升，即從崗位價值較低的職位晉升到崗位價值較高的職位，提供更愜意的工作環(huán)境或更輕松的工作內(nèi)容，而工資水平保持不變，這種情況下員工從中獲得的主要是成就感和榮譽感。
4A公司薪酬體系實施效果反饋
新的薪酬體系實施一段時間后，筆者對員工進行調(diào)查訪談，多數(shù)員工均表示：新的薪酬體系比較容易理解，并且比較合理地解釋了不同崗位之間的薪酬差距，員工知道應(yīng)當通過怎樣的努力來提高自己的工資收入，因而工作起來更有目標性。新的薪酬體系體現(xiàn)了多勞多得的思想，大大提高了員工的工作積極性與薪酬滿意度，更好地發(fā)揮了薪酬的激勵效果。
5結(jié)語
科學(xué)合理的薪酬體系設(shè)計對企業(yè)吸引、保留人才具有至關(guān)重要的作用。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)流程進行崗位價值分析，根據(jù)崗位貢獻合理確定薪酬等級、薪酬比例、績效工資和晉升方案等，確保不同崗位的薪酬設(shè)計均與其崗位價值相匹配，從而提高薪酬設(shè)計的內(nèi)外部公平性，激發(fā)員工工作的創(chuàng)造性與積極性，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展。
主要參考文獻
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薪酬福利管理的論文：績效考核在企業(yè)薪酬管理中的作用
摘要：人力資源管理是企業(yè)長遠發(fā)展的重要保障之一，其重中之重即是薪酬管理，合理科學(xué)的薪酬管理制度，能夠激發(fā)員工的積極性與主動性，提高企業(yè)核心競爭力;績效考核是薪酬管理的重要組成部分，是考量員工工作情況的一把標尺。文章從對績效考核及薪酬管理的理解入手，分析績效考核在薪酬管理中的作用，同時思考績效考核目前存在的問題，提出如何有效發(fā)揮績效考核對薪酬管理作用的建議。
關(guān)鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議
如今很多企業(yè)在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發(fā)展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的'薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發(fā)員工積極性，增強員工對公司的認同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。
一、對績效考核和薪酬管理的闡述
1.績效考核。作為薪酬管理的重要環(huán)節(jié)之一，績效考核是采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和個人發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程�？冃Э己瞬粌H是員工薪酬的參考標尺，企業(yè)還可根據(jù)自身經(jīng)營狀況制定企業(yè)目標，以一定時期目標為基準制定符合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，分解目標，提高效率，約束員工的同時激發(fā)工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益同時實現(xiàn)員工自我價值[1]。
2.薪酬管理。簡言之就是對員工薪酬進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。企業(yè)的經(jīng)營者重視薪酬管理，因為它不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。企業(yè)員工同樣重視薪酬管理，因為薪酬制度直接決定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。在以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統(tǒng)。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發(fā)揮尤為重要。
二、績效考核在薪酬管理中的作用
績效考核的作用是通過客觀評價業(yè)績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標努力，通過員工良好的個人績效推動企業(yè)組織績效的提升，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
1.企業(yè)層面分析從企業(yè)層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結(jié)果區(qū)分薪酬，有利于優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，優(yōu)勝劣汰;績效考核能夠劃分大目標為小目標，有利于企業(yè)資源合理分配;員工根據(jù)績效考核結(jié)果取得相對應(yīng)的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業(yè)對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業(yè)控制人工成本，提高工作效率，完成企業(yè)目標，從而促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
2.員工角度分析從員工層面來說，以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發(fā)每一位員工的能動性，以績效考核指標為基礎(chǔ)，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執(zhí)行提供了目標和標準。績效考核還能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業(yè)素質(zhì)，發(fā)掘個人潛能，實現(xiàn)自我價值。
三、績效考核中可能存在的問題
1.考核標準不科學(xué)、操作性不強績效考核必須要有標準，只有設(shè)置科學(xué)合理的考核標準，考核結(jié)果才能客觀公正，標準越明確、越具有操作性，考核結(jié)果才能越準確、越符合實際。如果績效考核沒有標準或標準不明確，對于評價概念沒有給出細化的解釋，考核就會出現(xiàn)“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.定量指標少、主觀性強績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業(yè)的考核可量化指標比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標時會因為考核者對標準的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產(chǎn)生不一樣的評價結(jié)果。
3.考核體系單一在考核方式上，主要依據(jù)考核主體的主觀判斷;在考核內(nèi)容上，主要是靜態(tài)的考核，沒有形成完整的動態(tài)考核體系;不同崗位的員工采用單一的績效考核標準，忽略不同工種的差異性;以上現(xiàn)象均在一定程度上導(dǎo)致績效考核的結(jié)果存在偏差。
四、發(fā)揮績效考核在薪酬管理中作用的建議
1.在薪酬管理各環(huán)節(jié)堅持以績效為導(dǎo)向不同企業(yè)應(yīng)從實際情況出發(fā)，依據(jù)經(jīng)營內(nèi)容及盈利情況等制定適合企業(yè)發(fā)展、適合員工發(fā)展的薪酬結(jié)構(gòu)，并定期切合實際對薪酬結(jié)構(gòu)做出適當調(diào)整;薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)突出各崗位薪酬差別、業(yè)績貢獻差別，崗位高者、貢獻大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業(yè)績貢獻差別，強有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力;薪酬不僅是靜態(tài)結(jié)果體現(xiàn)，更應(yīng)該表現(xiàn)一段時期工作的動態(tài)過程，個人的薪酬可以依據(jù)日常表現(xiàn)做出動態(tài)調(diào)整;這一薪酬管理動作的完成需要專業(yè)人才，因此應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)高素質(zhì)人才，規(guī)范并嚴格執(zhí)行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善績效考核制度和考核方法建立科學(xué)的績效考核制度，科學(xué)進行工作分析，確定不同崗位績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核;量化考核標準，考核周期系統(tǒng)化，把平�？己伺c月、季、年度考核有機結(jié)合起來;選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用;績效考核內(nèi)容應(yīng)該從專業(yè)素質(zhì)、工作能力、品德修養(yǎng)、執(zhí)行力等各方面進行不同比重的考核，各企業(yè)可依據(jù)實際情況制定有利于企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)開展的績效考核機制[3];考核結(jié)束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進計劃，以期企業(yè)和員工的共同進步。
五、結(jié)束語
綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點，薪酬管理是企業(yè)用人發(fā)展的重點。合理科學(xué)的薪酬管理制度，能夠激發(fā)員工的積極性與主動性;對績效考核中出現(xiàn)的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，從而促進企業(yè)長久發(fā)展。
參考文獻
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薪酬福利管理的論文：電力企業(yè)薪酬管理問題及其措施
摘要：隨著經(jīng)濟與科技的快速發(fā)展，人們在生活、工作以及學(xué)習(xí)過程中對電力的需求在不斷增大，同時對用電質(zhì)量的要求也越來越高。企業(yè)要想在競爭激烈的市場脫穎而出，就必須不斷提升其管理質(zhì)量與水平。在電力企業(yè)管理中，薪酬管理是一個非常重要的環(huán)節(jié)，提升薪酬管理的質(zhì)量，激發(fā)員工的工作熱情，對于企業(yè)來說是非常重要的。本文首先分析了電力企業(yè)在薪酬管理中的存在的問題，然后提出了針對性的途徑，希望可以有效促進電力企業(yè)薪酬管理質(zhì)量與效率的提升。
關(guān)鍵詞：電力企業(yè);薪酬管理;問題及對策
一、電力企業(yè)薪酬管理中存在的問題
1.薪酬考核機制不健全
目前，雖然很多企業(yè)已經(jīng)意識到薪酬管理對其發(fā)展的重要性，但是在其管理過程中還是存在一些比較嚴重的問題，例如：缺乏健全的薪酬考核機制。在電力企業(yè)中，不同職位、學(xué)歷的員工，其薪酬也存在一定的差別。在很多企業(yè)中，業(yè)績已經(jīng)成為薪酬考核中的一個重要標準，對于優(yōu)秀員工，企業(yè)也有制定相關(guān)獎勵制度，但是，在薪酬考核方面還是存在問題。而且實際上，很多企業(yè)在薪酬分配上會更多的以行政級別為標準，而忽視對員工的績效考核�；蛘哂械钠髽I(yè)執(zhí)行薪酬考核體系，但是由于缺乏標準的考核流程與監(jiān)督人員，導(dǎo)致薪酬考核制度的落實趨于表面化，進而降低企業(yè)薪酬管理的效率與質(zhì)量。
2.薪酬分配機制不合理
在電力企業(yè)薪酬管理中，員工的薪酬應(yīng)該與崗位、績效等掛鉤，對于不同崗位、不同員工的薪酬，應(yīng)該按照員工的工作績效進行薪酬分配。在制定薪酬分配機制時，應(yīng)該根據(jù)員工的工作現(xiàn)狀進行科學(xué)、合理的分析。然而當前很多電力企業(yè)的薪酬分配機制是不合理的，在對員工崗位進行評價的過程中，由于評價時間短、工作量大等特點，導(dǎo)致員工崗位評價缺乏深度。其次，薪酬分配中對崗位的評價是一項非常復(fù)雜的工作，其評價結(jié)果受很多內(nèi)外因素的影響，所以容易導(dǎo)致以崗定酬的薪酬管理方式并不讓企業(yè)的工作人員滿意。在電力企業(yè)薪酬管理中，不合理的薪酬分配機制將會直接影響薪酬管理質(zhì)量。
3.績效考核工作不完善
對于電力企業(yè)的工作人員來說，績效獎金是屬于浮動的工資項。而在薪酬體系中，績效獎金是必不可少的，績效獎金的設(shè)立可以激發(fā)工作人員的熱情，促進電力企業(yè)的生產(chǎn)效率，提升企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量。然而，在很多電力企業(yè)中，在對員工績效進行考核的過程中還存在一些問題。一般績效分為部門績效與個人績效，不同職位的員工其績效系數(shù)也有差別，薪酬中的績效獎金數(shù)額是根據(jù)員工的工作表現(xiàn)、效果等計算出來的，因此，績效考核是影響績效獎金的重要因素。但是目前很多企業(yè)在績效考核方面并沒有完善的考核制度，考核工作趨于形式化，導(dǎo)致很多員工認為績效是薪酬中的固定組成部分，從而使績效獎金失去了其本質(zhì)意義。
二、加強電力企業(yè)薪酬管理的對策
1.完善薪酬管理制度
為了提升電力企業(yè)薪酬管理效率與質(zhì)量，企業(yè)首先需要做的就是完善薪酬管理制度，并且建立完善的薪酬分配體系。在薪酬管理中，要以員工的切身利益為基礎(chǔ)，務(wù)必保證薪酬管理制度的完善性與公平性。根據(jù)員工崗位、學(xué)歷的差異，科學(xué)、合理的制定薪酬分配機制，并且讓員工了解其分配方式。在制定薪酬管理時應(yīng)該主要遵循以崗定薪的原則，然后根據(jù)員工的工作績效與態(tài)度進行績效獎金的制定，并且要區(qū)分績效降低與固定工資，充分發(fā)揮績效獎金的獎勵作用。
2.健全績效獎勵制度
績效獎金是薪酬中的重要組成部分，因此，要提升薪酬管理的質(zhì)量，還需要企業(yè)不斷健全績效獎勵制度。在制定績效獎勵制度時，應(yīng)該遵循“多勞多得”原則，績效獎金并不是薪酬中的固定組成部分�？冃И劷鹗且环N獎勵方式，通過給員工分發(fā)績效獎金，激發(fā)起對工作的熱情，從而提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。所以，績效獎金的分配方式應(yīng)該為按勞分配，雖然在一些企業(yè)中不同崗位的人員其績效系數(shù)存在差異，但是績效獎金分配的主要標準是員工的業(yè)績。健全績效獎勵制度，提升員工的個人薪酬，進而增強企業(yè)薪酬管理效率，促進企業(yè)經(jīng)濟效率的提升。
3.保證薪酬發(fā)放的公正性與透明性
在薪酬管理中，薪酬發(fā)放的公開性與透明性是非常重要的。一個企業(yè)中，不同職位、不同學(xué)歷的員工在工作能力與承擔(dān)的責(zé)任等方面都存在差異，因此，薪酬上存在差異是非常正常的。在薪酬管理中做到公正與透明，讓員工可以意識到與他人之間的差距，找到自身在工作中的不足，可以有效對員工進行激勵，增強員工的工作熱情。在提升企業(yè)薪酬管理質(zhì)量的同時，不斷提升企業(yè)員工的總體素質(zhì)，從而促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
三、結(jié)束語
綜上所述，電力企業(yè)在發(fā)展過程中必須要重視薪酬管理，根據(jù)當前薪酬管理中存在的問題，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際現(xiàn)狀，提出針對性的解決措施，促進企業(yè)薪酬管理質(zhì)量的提升，進而提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。
參考文獻
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